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Bonjour Biss,
Il est des termes comme ceux-là qui ont été théorisés par tellement de personnes, référentes ou non, que je crains bien qu’il n’y ait pas un (ou une) inventeur du terme ou du concept.
Des outils oui (Ishikawa, 80/20, PDCA…) mais des concepts aussi globaux cela parait peu probable. Ils sont nés, ont été repris amendés…
Bonjour jean,
Il y a plusieurs manières d’interpréter cette exigences, en voici deux…
La première, basique, et qui apporte peu en définitive hormis le fait de répondre à l’exigence.
Elle consiste à planifier les actions dans le/les plan(s) d’actions de votre système de management. Comme vous le savez probablement, toute action mérite d’être suivi en terme de réalisation ET en terme d’efficacité (tout de suite, ou dans un temps nécessaires à vérifier son efficacité et/ou l’attente des objectifs de départ et/ou la non récurrence de sa cause…). Il vous est donc possible de dire : voilà, lorsque nous planifions une action, nous en validons l’efficacité à terme. Seule limite de cette approche (mais qui est déjà suffisante en terme de réponse à la norme) c’est qu’il est difficile d’évaluer une efficacité sur une action qui vient prévenir quelque chose qui ne s’est pas encore produit.
Le deuxième, plus intéressante.
Elle consiste à évaluer la criticité de tous les risques identifiés à partir de critères (genre : CRITICITE = GRAVITE x FREQUENCE x MAITRISE). Puis, selon les actions planifiées, ces dernières une fois réalisées auront un impact en terme de réduction de l’un ou de plusieurs des critères. Donc, la note de CRITICITE va être réévaluée. Il y aura un “indice” de criticité “avant” et “après” action. L’efficacité des actions peut donc être évaluée lors de la planification des actions et à l’issue de la réalisation et du constat d’efficacité (ou non) des actions. Il est possible, ainsi, d’évaluation la désensibilisation d’un organisme par rapport à ses risques.
Nous avons une vidéo, sur notre chaine, qui explique très bien cela et qui présente même les méthodes de calcul…
Bonjour Sébastien,
Vous avez été très précis sur votre demande, merci
Simplement, si l’on décortique les 3 aspects : GO / NO GO (qui sont les jalons de validation ou non d’un projet, d’une étape, de l’acceptation d’un lancement), R&R (qui, dans votre domaine, semble tout à fait désigner la répétabilité et la reproductibilité) et les domaines de mesures / réalisation d’équerrage, de planéité et de mesure de diamètre (juste un point, des piges pour le diamètre intérieur ok, mais extérieur ? ce n’est pas plutôt par calibres ou micromètres ?)… hmmm… que font-ils tous ensemble ?
Que doit valider votre GO / NO GO ? Quel est l’attendu de ce GO / NO GO ?
Quel est votre métier ?
Bonjour Sosso,
Effectivement, la revue de Direction est un “bon moment” pour évaluer le besoin de réviser, ou non, la politique qualité à la lumière des résultats et du fonctionnement du système de management.
D’autres facteurs peuvent conduire à revoir cette politique et ils sont directement inspirés des exigences de la norme (et tout à fait logique). Ainsi, si l’on décortique les exigences liées à la politique qualité qui :
a) est appropriée à la finalité et au contexte de l’organisme… : si votre contexte évolue, dans certains cas, cela peut avoir une influence sur la politique qualité qui pourrait être à revoir
a)… soutient son orientation stratégique… : si, dans votre politique qualité, vous vous appuyez (ou vous appuyez) une stratégie d’entreprise, de groupe, et que cette stratégie évolue, il peut être opportun d’adapter votre politique qualité
c)… satisfaire aux exigences applicables… : une évolution majeure des exigences, de la règlementation par exemple, pourrait également être de nature à nécessiter une révision de la politique qualité
Et puis, tout besoin d’évolution méritant d’être pris en compte et communiqué. La politique qualité, outre l’exercice imposé par la norme ISO 9001, est avant tout une déclaration et un engagement d’intention dans une démarche qui se veut la plus concrète possible. Ainsi, les engagements une fois atteints, méritent, pour certains, de céder la place à de plus grandes ambitions.
Au demeurant, n’attendez pas d’évolutions trop importantes. S’agissant d’un engagement de fond, il est normal de ne pas avoir de besoin de mise à jour tous les mois par exemple. En revanche : une politique qui n’a pas évolué depuis des années à tendance à témoigner de sa pauvreté ou du coté “bateau” du message (“nous avons conscience de l’importance de la qualité et nous nous engageons à être les meilleurs dans notre domaine, à maîtriser les processus et à placer l’humain au coeur de nos préoccupations afin de satisfaire nos clients tout en nous améliorant en permanence…”).
Bonjour Safa,
Avant toute chose : les outils et méthodes peuvent être réorientées selon vos besoins. Ainsi, si le diagramme d’Ishikawa est souvent appelé diagramme cause / effet, il peut être construit en explorant les risques, ou en explorant les causes, ou… les deux… (il est même possible de faire bien plus que cela si l’on considère qu’il permet de “ranger”, “hiérarchiser” des informations comme cela est fait dans les mind mapping qui sont, après tout, des diagrammes d’Ishikawa avec d’autres représentations de branches).
Dans votre cas il apparaît tout à fait possible d’utiliser les causes identifiées dans l’analyse des risques.
La seule difficulté de cette méthode, c’est le jeu de reconstruction ou d’allocation que cela va vous demander.
En effet, dans une analyse, il est préférable d’identifier (si l’on prend les risques) : les risques, puis, leurs causes potentielles. Des approches existent également dans l’autre sens (pour des cas particuliers) ou l’on prend les causes (ou phénomènes) et l’on identifie les risques générés…
Mais il sera plus compliqué de prendre un “portefeuille” de risques identifié d’un coté, et de lui faire coïncider un autre “portefeuille” des causes identifié par ailleurs. Vous avez tout intérêt à poser les risques à plat, dans l’ordre qu’il vous plaira, à et identifier ou puiser dans le portefeuille des causes celles qui correspondront.
Cet ordre semble approprié dans la mesure ou à un risque peuvent correspondre plusieurs causes.
P.S. : nous avons publié une série de vidéos à partir, justement, d’une analyse Ishikawa qui peut vous éclairer à ce sujet.
Les exigences des normes concernent les maîtrises à déployer, mais jamais les méthodes ou les outils.
Ainsi, il existe plusieurs méthodes de gestion des risques (nous en présentons une dans nos vidéos) et il vous appartient de mettre en œuvre celle que vous jugez adaptée à votre contexte.
Il existe des 10aines de modèles pour chaque type d’information documentée attendue et, pour ma part, je déconseille vivement l’application de modèles “tout faits” qui privent de la réflexion nécessaire et de l’appropriation de mise lorsque l’on construit un système de management.
Cela donne une fausse impression qu’un système de management est avant tout documentaire et, donc, facile à construire.
En revanche, nous pouvons vous orienter sur des manières de formaliser ces éléments, mais selon votre contexte (si vous pouvez nous décrire le QQOQCP de votre société, et de votre stratégique, pour faire simple…).
Bonjour Jawher,
La norme IO 9001:2105 n’exige pas de procédure, hormis les procédures qui, en l’absence de procédure, peuvent présenter un risque pour la maîtrise de vos activités. En cela : vous aurez tout loisir de concevoir le système documentaire qui vous convient.
En revanche, il y a 25 informations devant, à minima, faire l’objet d’un formalisme (pouvant regrouper plusieurs informations) sauf à être exclue parce que non applicable.
Il s’agit des exigences :
4.3 (Domaine d’application) / 4.4.2 (Informations nécessaires au fonctionnement des processus) / 5.2.2 (Politique qualité) / 6.2.1 (Objectifs qualité) / 7.1.5.1 (Adéquation des ressources pour la surveillance et la mesure) / 7.1.5.2 (Référence pour l’étalonnage) / 7.2 (Preuve des compétences) / 8.1 (Réalisation conforme des processus et conformité des produits et services) / 8.2.3.2 (Résultat de la revue des exigences relatives aux produits et services) / 8.3.2 (Satisfaction aux exigences de la conception et du développement) / 8.3.3 (Éléments d’entrée de la conception) / 8.3.4 (Informations relatives aux activités de conception et développement) / 8.3.5 (Éléments de sortie de la conception) / 8.3.6 (Modification de la conception et résultats de revues) / 8.4.1 (Évaluation des prestataires externes) / 8.5.1 (Caractéristiques des produits et résultats à obtenir) / 8.5.2 (Informations nécessaires à la traçabilité) / 8.5.3 (Propriété d’un client perdue ou endommagée) / 8.5.6 (Résultats de la revue des modifications) / 8.6 (Libération des produits et services) / 8.7.2 (Description des non-conformités) / 9.1.1 (Résultats de la surveillance, mesure, analyse et amélioration) / 9.2.2 (Preuve de la mise en œuvre du programme d’audit) / 9.3.3 (Preuve des éléments de sorties de la revue de direction) / 10.2.2 (Nature des non-conformités et actions correctives)
90% de ces dernières étaient déjà requises sous des formes diverses et variées par la version précédente de la norme.
Bonjour O’Mag,
Vous connaissez certainement ce dicton : “à cœur vaillant, rien d’impossible”.
Éventuellement, il peut être intéressant de vous appuyer à fond sur ce cabinet de conseil qui devrait pouvoir, à son tour, appuyer sur la direction pour un peu plus d’implication. Mais dans tous les cas : c’est aussi votre expérience et votre valeur que vous êtes en train de forger et, cela, c’est déjà une belle chose.
Bon courage à vous et, en cas de blocage : n’hésitez pas à revenir vers nous
Bonjour Mao,
Oui, cela est tout à fait possible et, dans votre contexte, cela semble assurer l’indépendance de cette personne.
Ce dont il vous faut vous assurer : c’est de la compétence en matière d’audit interne de cette dernière.
Donc, il ne peut être établi de conformité (ou pas) dans la mesure ou la conformité est prononcée selon un référentiel (pour les laboratoires, la/les normes concernées par les équipements. Pour vous, le débitmètre ultrason en l’occurrence).
Il vous appartient donc de vous prononcer en interne sur la conformité de l’équipement par rapport à vos propres attentes et exigences, ces dernières correspondant aux nécessités de précisions requises pour vos mesures / contrôles.
Bonsoir Jean,
Oui…
[approche risque]
Si votre évaluation des risques contient également les risques humains et les erreurs possibles (enfin… les principales), cela permet effectivement de répondre en partie à cette aspect de l’exigence.
[recrutement des salariés]
Là… pas tellement. Evidemment, le suivi des compétences permet de gagner en maîtrise, mais pour autant, n’a pas toujours d’impact sur “l’erreur humaine” (quoiqu’il faille ici être prudent quant à ce concept large, très très large).
[environnement approprié]
A priori, là également, un environnement à peu de chances de limiter les erreurs humaines au-delà des conditions ambiantes d’éclairage si des lectures sont à faire, d’identification si des prélèvements ou des pickings sont nécessaires… et cela prend plus d’intérêt dans les process industriels ou des “poka yoke” peuvent être installés. Mais dans le service, l’impact de l’environnement sur les erreurs est par nature très limité.
[ERP]
Pourquoi pas… mais cela permet de toper des erreurs plutôt que de les prévenir.
Au final, c’est, dans le domaine du service, plutôt l’approche risque bien construite qui serait un des premiers garants de la prévention de l’erreur. Une question intéressante serait à poser, activité par activité : “un risque d’erreur humaine pourrait-il induire une défaillance du service ? d’un élément du service ?”.
Bonsoir SAAD,
Oui, si vous le souhaitez, nous avons déposé une série de vidéos sur les parties intéressées : les manières de les identifier et les méthodes pour tenir compte de leurs attentes.
Cordialement,
Bonsoir Christian,
Je comprends votre désarroi : il n’est pas simple d’obtenir 3 réponses parfois différentes, mais qui se valent chacune. les idées proposées sont bonnes, à vous de sélectionner celle qui résonne le plus pour vous. Il n’en est pas de meilleure que les autres
Concernant l’approche selon deux référentiels (17025 et 9001) sur les risques, j’ajouterai simplement qu’une seule approche, un seul outil et une seule méthode peuvent toutes deux répondre en même temps aux exigences “risques” de ces deux référentiels. Voilà pourquoi je vous ai proposé cette approche qui répondrait aux besoins présents et futurs (certes, sur une seule thématique) de cette entreprise et qui me semble tenir parfaitement sur 4 mois.
Mais c’est à vous qu’il appartient de décider du sujet qui vous “inspire” le plus.
Bon courage à vous…
