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Bonjour Neija,
Trois points importants à considérer :
[1] Information documentée ne désigne “pas que” une procédure (et pas forcément un papier du reste) mais une information tracée. Cela peut être une procédure, un enregistrement d’une opération ou d’un contrôle, une déclaration , une politique, un mode opératoire, une donnée informatique…
[2] Il y a bien des minimums, mais l’ISO 45001 repose sur les mêmes principes que toutes les normes de management : formaliser le minimum requis par la norme ainsi que toute autre information documentée jugée nécessaire.
[3] Les informations documents “minimums” requises sont : le périmètre d’application du système de management, la politique, les responsabilités et autorités des rôles pertinents, les risques et opportunités, les processus pour déterminer les actions nécessaires au traitement des risques*, les actions elles-mêmes, la méthode et les critères d’évaluation des risques*, les exigences légales et autres exigences applicables, les objectifs SST et les actions planifiées, la preuve des compétences, la preuve des communications SST, les informations externes nécessaires au fonctionnement du système de management, la preuve de la réalisation des processus, les plans de réponses aux situations d’urgences, les résultats de la surveillance / mesure / analyse, les preuves de maintenance / étalonnage / vérification des équipements de mesure, les preuves d’évaluation de conformité, la preuve de la mise en oeuvre du programme d’audit interne, les comptes rendus de revue de direction, les non conformités et actions inhérentes, les actions de correction et leur amélioration (réalisation et efficacité), les preuves d’amélioration.
Les éléments suivis d’un (*) sont à soigner parce qu’en dehors de rédiger une procédure spécifique, il n’est pas évident d’y répondre au travers de seuls exemples lorsque les auditeurs ne sont pas “pleinement” avertis.
Bonjour Lilya,
Voici des éléments de réponses :
[1] Je ne veux pas créer un “macro-processus gestion de la relation client client “, mais garder les processus que j’ai cités plus haut dans un “groupement de processus de gestion relations ” . Est-ce que c’est possible ?
Tout est possible, il n’y a aucune imposition ou règle définie dans les référentiels de systèmes de management concernant les niveaux de découpages, les vocabulaires et les contenus de processus (hormis les éléments de description). Ce qui est “processus” pour vous, peut être “activité” pour d’autres, ce qui est “macro-processus” pour certains est “familles de processus” pour d’autres, et réciproquement.
[2] … les mêmes processus pour les deux directions et on désigne pour leur pilotage, deux responsables…
Oui, cela est également possible. Tout comme il est possible de décrire les processus de manière matricielle : un seul processus, et une activité par direction.
Bien que cela ne soit pas évident, il est toujours préférable de penser les processus en termes “d’unité d’activités pilotables en terme de performance” qu’en termes de “hiérarchie en place”. Bien que les deux se ressemblent fort heureusement, mais le calque est plus efficace à poser sur la première approche.Et si, d’aventure, vous avez à l’idée certains sujets que nous pouvons présenter en vidéo : n’hésitez pas à en faire la demande.
Nous reprenons nos publications et productions dans 10 jours (le temps de terminer un projet totalement nouveau dans le domaine des systèmes de management sur lequel nous travaillons depuis un mois…).
Cordialement,
Bonjour Hanen,
Pouvez-vous nous dire “qui” ou “quoi” vous demande ou vous impose de faire des audits documentaires et qu’est-ce que cela représente pour ce “qui” ou “quoi” ? Ou bien : dans quel but ?
Cordialement,
Dans la mesure ou une playlist complète de 12 épisodes explique, pas à pas, les méthodes (exemples à l’appui), je trouve plus pertinent de vous conseiller de les regarder. Comme l’ont déjà fait les 3000 premiers lecteurs
Bonjour,
Nous présentons plusieurs méthodes sur notre chaîne Youtube… les vidéos se suffisent à elles-même sans autre besoin
Cordialement,
Bonjour,
Je me permets d’ajouter une contribution tardive à ce débat intéressant.
Je n’ai que très très rarement vu un lien entre la mission de pilote de processus (qui n’est jamais une fonction principale) et la rémunération. Nous le déconseillons vivement, cela entraîne des réflexes et des comportements plutôt contre-productifs là ou un pilote doit fédérer.
En revanche, que ce soient pour des Pilotes de processus ou pour toute autre fonction “intermittente” ou “secondaire” il est salutaire de ne pas considérer qu’il s’agit de fonction “simples” à faire “en plus de…” mais de peser le temps nécessaire à accorder et de s’assurer que ce temps est compris dans le temps disponible des personnes concernées, en plus de leurs missions principales.
Bonjour Nassimiliano,
Il serait curieux, dans votre activité, que les exigences des clients ne soient pas revues. Votre société ne serait plus en activité si cela était le cas. En revanche, c’est dans la présentation et la formalisation de cette revue que quelque chose est probablement un peu léger.
Pour nous assurer de partager la même vision de cette exigence, résumons les principes qu’elle pose (que pose le paragraphe 8.2.3) :
– avant de vous engager à fournir un produit et un service, vous devez vous assurer d’être capable de le faire (par exemple : un client souhaite vous acheter une pièce de rechange pour son véhicule : vous devez vous assurer que vous avez recueillis les informations concernant ce dernier, toutes les informations sur le modèle, l’année, la pièce concernée, avant de la commander. Afin d’avoir l’assurance de commander et/ou de vendre la bonne référence. Cela concerne également ce que l’on nomme les données “implicites” : celles que le client n’aura pas à l’esprit, mais qui, si elles ne sont pas prises en compte, pourraient vous orienter vers une fourniture inadaptée. Par exemple : lui vendre un véhicule dont la climatisation et les systèmes de filtres ne correspondront pas aux conditions climatiques du pays d’usage).
– en cas d’impossibilité de répondre à sa demande en totalité (par exemple : la couleur du véhicule correspondra, mais pas la finition, le vernis… ou la date de livraison attendue) vous devez vous assurer que le client à compris ce qui ne lui sera pas donné avant l’acte d’achat.
– si cela peut présenter un risque de ne pas en disposer : vous pouvez alors requérir une confirmation écrite que ces validations ont été faite (capacité à fournir selon les attentes du client, exigence différente de ce que souhaite le client) telles que la validation d’un bon de commande complet, d’un devis…
Dans votre cas, face au constat “Les exigences des clients ne sont pas revues par l’entreprise”, il semble que, lorsque le client vous “demande” quelque chose, vous ne confirmiez pas suffisamment (ou pas du tout) la compréhension exhaustive de la demande, afin de vous assurer de lui répondre “comme il faut”.
Attention : il est aussi possible (plus rare mais cela existe) que l’auditeur de la “vieille école” attende un écrit, un visa ou un “truc écrit” qui n’est pas une exigence systématique de la norme.
Est-ce que cela vous éclaire un peu plus ?
Est-ce que cela vous donne des pistes pour comprendre, dans votre contexte, le “pourquoi” de ce constat ?
Bonjour,
Cela semble un beau projet et vous avez les principales grandes lignes.
Trois propositions :
– vous pourriez ne partir “que” de l’EN 9100 en mettant en valeur les spécificités EN (le texte est identique, les exigences EN viennent en complément)
– vous pourriez en faire un support d’évaluation (d’audit en fait). Les principes “boite noire” et “bête à corne” par exemple, sont valables surtout pour les analyses fonctionnelles. Ce peut être intéressant ensuite, ou au préalable sans référentiel modèle. Mais en l’occurrence : un “classique” audit / diagnostic sera le plus approprié.
– vous pourriez insérer, entre “résultats” et “prolongement” les “préconisations. Qui seraient de deux ordres : les préconisations sur l’organisation et le pilotage du projet, et les préconisations de déploiement des thématiques du système de management (planning et stratégie).
Cordialement,
Alors, si cela vous apporte satisfaction : ne changez rien…
Méfiez-vous peut-être d’un constat global qui est que partager des responsabilité diminue généralement la prise de responsabilité effective des intéressés. En clair : un processus avec deux pilotes risque d’avancer deux fois moins vite si l’on y prends pas garde…
Et puis, ne me souvenant plus si nous l’avions échangé ou pas : la notion de “pilote” n’est pas une exigence la norme. “Piloter” les processus en est une en revanche.
Bonjour Amine,
Je réponds à votre question : “En examinant la politique qualité (établie selon les exigences de la norme ISO 9001) d’une entreprise X, vous trouverez un axe “Améliorer les conditions de travail”, comment vous assurez vous de son déploiement dans le cadre d’un SMQ ?”.
De la manière la plus simple qui soit : sur les principes de l’application d’un système de management.
Beaucoup trop d’auditeur se jugent pertinents pour juger de l’application d’un SMQ directement dans la nature des mesures déployées. On y viendra lors de l’audit, mais un prérequis essentiel est souvent oublié : celui de concevoir une stratégie et de la déployer avant de mesure quoique ce soit.
Ainsi, pour ma part, avant cela, j’ai beaucoup de questions à poser selon le contexte de l’entreprise et, au nombre des questions, figurent :
– pourquoi avoir choisi cet axe ?
– comment l’entreprise à déployé cet axe ? Avec quels degrés de finesse, planification, ressources, approche ?
– comme juge-t’elle que cet axe est correctement déployé ? Avec quels retours, mesures, évolutions ?
– que deviendra cet axe ?
– quels liens, insertions, synergie, cet axe induit-il avec les processus ? Leur pilotage, le suivi de leur performance…
C’est en fonction de ces réponses que j’aviserais.
PS aussi tardif qu’à propos : “lorsque le sage pointe la qualité du doigt, le moins avisé regarde le doigt…”. A méditer…
Bonjour,
Il y a plusieurs “moments” pour cela : lors de la description initiale, en n’oubliant pas que plusieurs versions peuvent s’avérer nécessaires d’avant d’obtenir un accord des participants sur une version raisonnables. Puis, lors des évolutions de structures, de prestations, de maturité au fur et à mesure des mois et années suivantes.
Si le “moment” est “la nécessité”, celle-ci dépend de votre contexte. Pour cela, plutôt que d’en écrire des pages
je vous conseille de regarder notre playlist (complète et gratuite faut-il le rappeler) sur la description des processus de A à Z, exemples à l’appui. Cela peut vous être d’une aide précieuse.Bon courage
Bonjour,
Je me permets d’ajouter les éléments suivants :
– l’application de la norme ISO 19011 ne revêt aucun caractère obligatoire, plusieurs normes telles que l’ISO 9001 la citent en note, pour “information” ou pour “lignes directrices” en l’absence de ses propres principes d’audit
– les normes contenant les obligations d’audit interne (la quasi totalité des normes de système de management ainsi que celles rédigées selon la structure HLS) requière que les résultats soient rapportés à la Direction concernée, et que les corrections soient entreprises dans délais indus
Il n’y a pas de notion de visa ou de validation, bien que la logique veuille que la “Direction concernée” accepte les constats si l’on attend la meilleure volonté de sa part pour en appliquer les corrections.
Si le processus d’audit / présentation des constats / correction est assez simple en soit, effectivement, selon les conditions de déroulement de l’audit (compétences et volontés de part et d’autres, bon déroulement ou pas, phasage de restitution…) des audités peuvent refuser des constats.
Cela peut être maîtrisé par deux dispositions simples :
– lors de la réunion de clôture (conseillée), et sans forcément grader les constats, l’auditeur à tout intérêt à présenter les constats et à proposer aux audités de réagir (compris / pas compris, d’accord / pas d’accord…) afin de valider le contenu de chacun.
– s’il n’est pas possible de réaliser cette restitution à chaud (vraiment conseillée), un échange sur le draft du rapport (limité dans le temps) va permettre de minimiser ce type de rejet
Dans votre cas précis, ce qui serait intéressant, c’est de comprendre pourquoi un écart est signifié dans le rapport alors qu’il n’a pas été délivré lors de la réunion de clôture (question à poser à l’auditeur). Là est l’une des piste d’amélioration essentielle de ce cas de figure…
(vous pouvez vous reporter aux vidéos de formation à l’audit interne que nous avons mises en ligne pour “encore” plus de précisions).
Cordialement,
