Toutes mes réponses sur les forums
-
Messages
-
Tout est faisable si cela vous apporte en terme de management et correspond à l’organisation des activités.
Pour plus d’exemples : http://www.youtube.com/watch?v=cGZv_zwalSc&list=PLzI6uqudyS8MXO13XEL1i0UmKV8lSPbBC
Bonjour,
Les « apports » sont les suivants :
– suppression de la nécessité des 6 procédures obligatoires et du manuel qualité
– regroupement des éléments factuels en « informations documentées »
Et c’est tout.
Le reste demeure : les exigences de conception, révision et mise à disposition de la documentation, de formalisation lorsque nécessaire, les informations documentées basiques…
Petite précision : la liberté « totale » dans la dénomination des éléments documentaires existe depuis la version « 89 » il y a 30 ans. Ne vous en inquiétez pas : de tout temps il a toujours été possible de nommer n’importe quel élément d’un système de management comme on le souhaite.
Hé bien, il est plus question de rendre cohérent les actions de formation que d’en analyser la cohérence.
Pour cela, identifiez les « données d’entrée » de vos besoins en formation :
– axes et orientations stratégiques (technologiques, commerciales…) et les enjeux (accroissement, compétences…) de votre organisme
– compétences nécessaires et compétences disponibles (et donc, besoins en acquisition de compétences)
– formations éventuellement obligatoires (sécurité, règlementation…)
– souhaits des collaborat.eurs.rices (qui seront à arbitrer, comme les deux thèmes précédents)
Puis, arbitrez ces éléments afin d’identifier et de planifier vos formations selon votre budgets, vos priorités, votre stratégie.
Bonjour,
C’est… une question ? Une remarque ? Un sujet d’échange ?
S’il s’agit d’une question : quelle est-elle précisément ?
Bonjour,
Il n’existe malheureusement pas de « fiches », d’activités, de missions ou de rôles systématiquement dépendantes d’une Responsable Qualité…
Le rôle d’une Responsable Qualité dépend de la manière dont cette fonction est déployée dans votre entreprise, des responsabilités qui lui sont attribuées, de la manière dont la qualité est comprise, utilisée, du nombre de personnes dans l’entreprise, de sa culture et de son contexte.
Comment cette mission (si cela est le cas) vous a-t-elle été confiée ?
Bonjour,
Commençons par le début et par ce qu’est un processus…
Est-ce qu’en regardant cela : http://www.youtube.com/watch?v=cGZv_zwalSc&list=PLzI6uqudyS8MXO13XEL1i0UmKV8lSPbBC
Les concepts sont clairs pour vous ?
Bonjour,
Sur le principe : il n’y a pas d’éléments à ne pas oublier ou à éviter.
Certes, certaines des normes intègrent encore la nécessité d’engager la Direction quant au souhait de satisfaire les clients, mais pour autant : cela peut ne pas être formalisé dans la politique.
L’exercice est cependant important parce qu’il s’agit du moment ou se fera l’aiguillage (dans la conception du système de management) entre la prise en compte de la stratégie de l’entreprise ou… un système fait pour naviguer en marge de celle-ci.
Pour cela, le choix de rencontrer la Direction est le meilleur choix et vous avez bien fait. A partir de cette rencontre, il vous appartient donc de faire comprendre (ou de mettre à disposition) le fait que le système de management est au service de la stratégie. Qu’il a pour vocation de rendre factuel, opérationnel, le plus grande partie possible de cette stratégie (elle-même souvent exprimée sous forme d’une politique).
Aussi, un conseil : quels que soient les axes, stratégies ou orientations qui vous seront exprimées, ne fermez la porte à aucune et ne les évaluez pas à l’aulne du contenu de la (d’une) norme. Au contraire : ajustez la conception de votre système à la lumière des objectifs qui seront exprimés.
Bonjour,
En attendant vos questions, voici une explication de la gestion des plans d’action : http://www.youtube.com/watch?v=f2Q8AVl9T5I&list=PLzI6uqudyS8PZIPVOEEHfs-qQ628S77G-
Bonjour,
Pas à pas, en commençant par le début : avez-vous lu, compris, les exigences de la norme ISO 9001:2015 dans leur texte exact ?
Personne n’a écrit qu’ils étaient escamotés Henri. Offrez vous une lecture « non stérilement critique » des posts précédents et vous gagnerez en compréhension.
Je ne poursuivrais pas ce débat « à vouloir toujours avoir le mot de la fin ». Il n’en est pas un, de débat, et nos visions sont à des années lumières sur ces thèmes. Il y a 15 ou 20 ans, je pense que j’aurais trouvé écho dans vos propos. Plus aujourd’hui… les approches en termes de management on bien évolué fort heureusement.
Offrez vous de regarder au-delà des mots (ou pas), ce qui est réellement utile (ou pas)…
Perso, je préfère la simplicité et… ce qui apporte quelque chose à l’entreprise tout en demeurant parfaitement recevable en certification. Les explorations et décorticages de normes à coup de théorie ont déjà suffisamment tué ce métier
.Les commentaires que j’ai délivré s’appuyent sur un peu plus de 95 entités accompagnées, auditées, certifiées ISO 9001 version 2015.
Bien évidemment… même s’il me semblerait intéressant de parler de « stratégie de mise à disposition de l’information » que simple « choix de chacun ».
En fait, dans un système de management correctement conçu, on ne cherche pas les documents par le biais de leur codification.
On les cherche avec des clefs (logiques ou factuelles telles que des listes, des liens hypertextes, des classement…) au travers des services, et/ou des domaines, et/ou des processus, et/ou des portées d’accréditation, et/ou des processus par exemple.
La codification est une convention (nous avons des clients chez qui il n’y a pas de codification, juste un « titre » et un « indice », cela fonctionne très bien. La codification est, pour les systèmes pas trop visuels et pas trop électroniques, un héritage du passé).
En 17025, peu de risques de voir un processus ramené à son enregistrement de par les exigences mêmes de la 17025
Comme toujours, cela dépend d’un contexte…
Mais il ne s’agit pas tellement d’une modification du SMQ, mais d’un potentiel de modification à faire dans le SMQ et c’est l’exigence « 6.3 – planification des modifications » qui est à regarder.
Ainsi, comme une gestion des risques peut y répondre également, il vous faut vous assurer que : avant / pendant / après le déménagement, votre système de management, ses ressources, celles qui vous assurent de réaliser vos prestations et de répondre à vos engagements vis à vis des clients, sont toujours de nature à assurer l’atteinte des objectifs définis.
Dit autrement :
– si vous avez des machines et qu’elles déménagent : seront-elles toujours opérationnelles (capables) après le déménagement ? Des requalifications sont-elles nécessaires ?…
– si vous aviez une organisation et des responsabilités définies (en fait, vous les avez, au moins dans les procédures) seront-elles toujours les mêmes ou est-ce qu’il est nécessaire de les réviser ?…
– si vous aviez des conditions de sécurité propres à la configuration de vos locaux : sont-elles toujours équivalentes ou méritent-elles d’être revues et réévaluées ?…
– avez-vous anticipé les risques pouvant faire qu’au jour J sur le nouveau site, tout ne se passe pas comme vous l’imaginez ?
Bref : votre système de management et l’ensemble des ressources de l’entreprise seront-ils toujours opérationnels et efficaces après le déménagement ?
Oui, la révision des risques
et opportunitésest un minimum, un audit peut y répondre, mais avant l’audit : c’est surtout la planification, l’anticipation des évènements qui est primordiale.
