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, le il y a 6 années et 8 mois.
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Bonjour,
Lorsque dans une entreprise , nous avons deux directions ayant les mêmes fonctions mais différents types de clients ( client entreprises et grand public), qu’en est-il des processus et ses sous-processus Relation Client par exemple ? Faut-il établir deux processus un pour la gestion de la relation client Grand Public et un autre pour le marché entreprise ou avoir un seul procesus gestion relation clients avec ses sous-processus et avoir deux propritétaires.
Qu’en est-il des revendeurs de l’entreprise qui sont client aussi, le processus relation client doit-il en tenir compte aussi?
Bonjour Lilya,
Des questions et échanges concernent régulièrement la position, le périmètre, le nombre, le découpage des processus selon (ou pas) la norme ISO 9001 notamment.
Avant de vous répondre, il me semble important de donner les grandes lignes de cette approche processus (qui vaudra la semaine prochaine la publication d’une série de vidéos explicatives au sujet des processus que je vous indiquerais alors…) : la norme et/ou les principes d’identification des processus, en milieu de quelques autres attentes, préconise de déployer les processus qui correspondent à votre organisation, vos besoins, votre stratégie…
Partant de cela : tout est possible, tout est permis (enfin… en demeurant raisonnable sur l’efficacité de la chose et la capacité à piloter cette même « chose »).
Donc, il y a deux réponses possibles et parfaitement recevable :
– vous pouvez définir un processus de gestion de relation client, qui embarquera deux activités (ou sous-processus à votre choix, selon les dispositions de management déployées)
– vous pouvez définir établir deux processus distincts
Les facteurs qui pencheraient pour la première solution (un processus) sont :
– une « petite » équipe, ou il n’est pas besoin de créer deux instances pour n’y voir que quelques rares personnes dedans et doubler les nécessités de pilotage
– des ressources communes
– des objectifs similaires, seules le portefeuille clients diffère
– …
Les facteurs qui feraient pencher pour la deuxième solution (deux processus) sont par exemple :
– deux équipes conséquentes avec des Directions affirmées et un management propre à chaque Direction
– des objectifs différents
– des ressources et des méthodes différentes (outre la « simple » segmentation des clients)
– …
A cela, peuvent s’ajouter d’autres éléments à prendre en considération :
– la stratégie d’organisation de la Direction (elle souhaite suivre deux unités distinctes ou, pour elle, il y a un processus commun)
– la synergie (ou pas) entre ces deux Directions (éventuellement, l’entente ou pas entre les deux directions : pas la peine de mettre ensemble des décisionnaires qui ne s’entendent pas pour avoir à gérer des soucis que l’on aurait pas eu avec deux processus…)
Ensuite : les processus sont comme le reste d’un SMQ… ils ne sont pas immuables et peuvent être adaptés (souvent, ils le sont) avec l’expérience que l’on se fait du pilotage de son SMQ. Essayez…
Concernant les revendeurs, ils sont bien entendu à prendre en compte (dans une optique de système de management selon les exigences de la norme ISO 9001) et cette prise en compte dépend de leur indépendance vis à vis de votre société.
Ils peuvent être assimilés à des parties prenantes dans certains cas, des partenaires, des prestataires, des collaborateurs, des « ressources » des processus de gestion de la relation client dans tous les cas.
.Hello !
Lilya, dans la détermination des processus (ISO 9001 4.4.1) l’exigence e) (« attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus« ) induit la séparation des processus visant les client « entreprises » et « grand public » puisque telle est l’organisation de ton entreprise sur ce point. Je ne vois pas bien comment une de tes deux directions en charge de tels clients pourrait se voir attribuer des responsabilités et autorités en ce qui concerne le portefeuille clients de l’autre direction… sauf à fusionner ces deux directions en une seule !
A propos de tes revendeurs : ce sont des « clients » de ton entreprise, pourquoi le processus relation client n’en tiendrait-il pas compte ? Ils ont simplement leurs propres profils, comme tous tes autres clients… A moins que je n’aie pas compris ce que sont tes « revendeurs ».
A+
Pour ajouter un éclairage, même si vous semblez encore éloignée de ce « stade » : parmi les nombreuses possibilités de déploiement des processus au sein des entreprises, il existe également des approches matricielles (dans leur acceptation « processus ») ou les processus sont décorrélés des directions pour être des phases de vie ou de maîtrise des prestations.
Dans ce cas, il peut n’y avoir d’un seul processus de gestion de la relation client (qui peut être suivi ou précédé d’autres processus tels que le soutien à la vente, la vente…) et deux « produits » ou « prestations », l’une « clients entreprise » et l’autre « grand public » qui traverseront l’ensemble des processus opérationnels décrits.
L’avantage de cette approche est que, selon la stratégie de l’entreprise, il y aura peut-être trois, quatre, cinq… prestations dans les années à venir et cela évite de concevoir un processus par type de prestations et donc d’en alourdir le pilotage et d’en compliquer les actions, un jour, de fusion du pilotage et des organisations. Par exemple, un jour, pourraient se rencontrer des besoins de décrire ou de définir des organisations spécifiques pour des « clients entreprises nationales », « clients entreprises internationales », « clients entreprises publiques », « clients défense », « grand public premium »…
Le risque principal de cette approche est la délicate composition du suivi de performance. La performance des processus est intimement liée à la performance des produits et le croisement entre ces produits et les processus nécessite de définir les objectifs de chaque produit dans chaque processus.
Mais pour des organisations « agiles », cette approche est relativement efficace.
Hello !
Thaumasia, pour qu’on comprenne bien peux-tu illustrer cette approche « matricielle » en regard des exigences processus 4.4.4 de l’ISO 9001 (dont l’attribution de responsabilités et autorités pour ces processus), et du rôle résiduel des « directions* produits ou prestations » ? Concrètement dans l’organigramme où se trouvent les personnes ayant un rôle « processus » par rapport aux directeurs ayant le rôle « produits ou prestations » ?
* inexistantes dans la norme.
A suivre.
Je vais même faire mieux que cela !
La semaine prochaine : je publierais un lien vers une source complète d’illustrations concrètes et opérationnelles (certifiées du reste) d’une 10aines d’approches processus différentes et illustrées. Mais ce ne sera pas avant la semaine prochaine…
Concrètement, dans l’organigramme, il est bon que les personnes disposant d’un rôle « processus » (qui n’est pas une attente spécifique de la norme ISO 9001:2015) soient plutôt « en haut » de l’organigramme (pour les entreprises disposant d’un organigramme de type hiérarchique). Elles peuvent ne pas figurer dans l’organigramme.
(suite)
Qu’on le veuille ou non, le terme de « processus » utilisé par telles normes est un terme générique* qui peu ou prou représente les « fonctions » ou « services » de l’organigramme d’une entreprise, pour ne pas dire des « directions », même si elle ne les individualise pas toutes. En pratique les fonctions-services-ou-drections d’un organigramme sont des groupements de responsabilités de processus…, groupements plus ou moins massifs ou au contraire détaillés dans l’organigramme selon la taille** de l’entreprise.
* afin de pas présumer du vocabulaire employé ici ou là, tout comme l’emploi du terme générique « organisme » permet de pas présumer du type de structure (entreprise, groupe, association…) auxquelles peut s’appliquer telles normes.
** ex : toutes les entreprises on de fait une fonction « RH » dans le sens « processus », ce qui ne veut pas dire qu’elles ont toutes une « DRH ». Mais le terme de processus peut être compris à une maille plus fine que direction par exemple (on peut déterminer plusieurs processus ou sous-processus dans une fonction-service-direction RH).
Tout ça pour dire que les « processus » et les « fonctions-services-directions-etc… d’un organigramme » s’emboîtent et qu’ils ne se combinent pas tous forcément en « matrice ». Une direction (si ce vocabulaire est employé dans ‘entreprise) porte forcément des processus (sinon quoi d’autre ?) et aucun processus n’est orphelin de direction. Donc envisager une matrice processus x directions, c’est forcément une matrice processus x processus en réalité. Personnellement je vois bien ce qu’on appelle les « processus supports » (tel que le processus-fonction-service-direction RH typiquement) se combiner en transverse (matrice) avec « processus opérationnels » de l’entreprise, mais je vois mal deux processus « clients » se croiser pour les mêmes clients…
Si je reprends le cas de Lilya, que sont les responsabilités et autorités des processus « clients entreprises » et « clients grand public » s’ils ne comportent pas celles de « relation clients » par exemple confiées à un autre processus ? Alors qu’il est tout à fait compréhensible que ces deux processus opérationnels soient « matricés » en autres par un processus support « RH ».
A+
C’est une interprétation possible parmi tellement d’autre.
Fort heureusement pas une règle
.Nous aurons loisir de les commenter à partir de la semaine prochaine.
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