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Bonsoir les experts !
J’ai opté pour un nouveau poste de responsable qualité dans une entreprise qui présente des solutions industriels pour les industries ( comercialisation, conception et développement , réalisation..). le turnover de l’équipe est très élevé , la situation financière peu délicate, presque tous les pilotes ont quitté, la société a résilié la stratégie d’être dans un groupe >> ( le SMQ etait en « standby »).
1-Qu’est ce que vous me conseiller ou me proposer comme actions ou stratégie pour la remise en vigeur du SMQ sachant que la direction a une intention d’alléger le système puisque celui-ci est trop compliqué et n’est plus adapté au nouveau contexte?
2- D’autres modifications sont manifestés par la direction afin de restructurer l’équipe :
-2.1le départ de tout l’équipe conception à mené la direction de proposer un nouveau processus qui a presque la meme finalité mais juste une seule ressource est ce faisable ?
-2.2 pour le processus commercial , élimination de la partie prospection et marketing et on garde juste l’élaboration des offres , On peut préserver la meme fiche processus et on change la finalité et les ..??
-2.3 fusion des processus techniques meme si il ya deux différents partie une integré une conception spécialisé et l’autre des interventions sur chantier , s’agit il de combiner les fiches process antecedents de meme pour l’analyse des R&O?
3- Avec toutes ces modifications, de plus la non atteinte des objectifs SMQ , j’ai jugé que certains indicateurs sont inutiles , serait il judicieux de revoir les axes stratégiques la politique ?
Comment vous procéder en premier ? serait il judicieux de réaliser des revues de processus après la nomination des pilotes processus pour déclencher toutes ces modifications ?
Merci d’avance !
Bonjour Pirooo,
Pouvez vous, éventuellement, nous en dire plus sur : les prestations de votre société, son age, le nombre de personnes aujourd’hui, les motifs de ces départs de personnel important et ses nécessités (ou pas) d’être certifiée ?
Bonjour ;
Je vous remercie pour votre attention, alors actuellement nous sommes une entreprise de 30 personnes , les prestations de l’entreprise tournent sur des opérations d’installation /fournitures et installation /Fourniture /SAV des solutions pour l’industrie de l’énergie (10 ans activité) , un SMQ jeune (le prochain audit Suivi2), les motifs de départ sont la baisse de l’ activité et la situation financière délicate (charges fixes élevés puisque l’équipe était développée fois deux de l’actuel ). La nécessite d’être certifié est l’organisation, la performance interne des processus , l’amélioration de l’entreprise , la satisfaction clients et l’accès aux appels d’offre pour la croissance de son activité …
Selon ce que vous décrivez, et uniquement de mon point de vue, je vous conseillerai de faire simple et utile.
[objectifs]
Votre système de management, vos processus, votre plan d’action… ne doivent converger que vers un seul et unique but : l’accroissement de l’activité et du CA. Aucun autre ne semble mériter aujourd’hui une attention (les notions d’organisation, d’amélioration, de satisfaction sont fondamentales en régime « de croisière », mais il vous faut éviter le crash pour l’instant).
Cela peut-être acté en revue de Direction par exemple.
[système]
Pour cela : simplifiez à outrance. A 30 personnes, on peut se passer de pilotes de processus, de revues de processus et se concentrer sur des revues de Direction (par exemple) à des fréquences plus rapprochées mais focus sur l’activité.
De la même manière, et simplement et rapidement, limitez vous dans la description de votre système (à 30 personnes dans cette situation : 5 processus maxi, 4 activités décrites par processus, 4 risques majeurs décrits par processus…).
En revanche, exploitez au maximum les éléments suivants : gestion des risques (sur les aspects commerciaux, activités…), identification des opportunités (sur votre marché, sur les eaux bleues…), plan d’action (que des actions opérationnelles et « rapportant », le reste sera pour plus tard), mesure de performance (qui doit être tournée sur le CA actuel et prévisionnel et actualisé très régulièrement…).
Si vous aviez trop de documents : explosez l’ensemble et concevez, à partir des miettes, un plan qualité qui comprendra l’essentiel.
[certification]
En dernier lieu, si vous n’avez pas l’assurance qu’elle vous manquera sur certains appels d’offre : demandez-vous s’il est utile de consacrer un budget « audit de certification » alors que re-conçevoir un SMQ utile avec des audits internes bien faits est déjà une priorité (je le mets à la fin : aux seules conditions que votre Direction s’appuie et nourrisse ce plan de crise que peut devenir le SMQ).
Bon après-midi,
[certification]
J’apprécie énormément vos remarques pertinentes qui naissent sans aucune doute d’un expert dans ce domaine. Certes, j’ai pas compris la dernière point concernant la certification : nous sommes déjà certifié iso 9001:2015 cette année sera la 3 année correspondant à l’audit de suivi 2.La direction préfère reconstruire le SMQ de nouveau et par suite reporter l’audit( voir la possibilité avec l’organisme de certification ) à une date ultérieur vu que j’ai récemment occupé le poste et il ne reste que quelques mois à la date effective de l’audit.
[système ]
J’ai trouvé ici 9 Processus !! serait il possible de fusionner la conception et le développement avec le management des projets et les opérations industriels ??
Bonjour,
[certification]
Que vous soyez certifiés ou non, la dernière remarque peut également être formulée ainsi : « A moins que la certification ne soit un impératif commercial, dans une situation économique comme celle que vous vivez actuellement : demandez vous s’il faut prendre le risque de consacrer de l’énergie à travailler sur un système « complet » alors que les urgences sont peut être ailleurs ».
Sans « jeter » le système de management, le simplifier et le maintenir complet dans les délais d’un audit approchant peuvent représenter une énergie, un temps (et donc un investissement budgétaire) peut-être pas prioritaires…
A cette phase de la vie de l’entreprise, les éléments d’un systèmes de management à maintenir en priorité sont surtout :
6.1 – Risques et opportunités
7.2 – Compétences
8.2 – Exigences relatives aux produits et services
8.4 – Maitrise des prestataires externes
8.5 – Production et prestation de service
et la « bande » des 8.7 (non-conformes) / 9.1 (surveillance, mesure, analyse et évaluation)
Le reste pourra attendre… Mais ce n’est qu’une piste de réflexion, je ne connais pas suffisamment votre contexte pour en assurer tout le bien fondé.
[système]
Concernant la fusion de votre système, il est difficile de vous répondre sans connaitre votre contexte, votre organisation et avoir, à minima, des informations sur le contenu de ces processus. Ce ne sont que des noms (pour moi).
Vu de (très loin) il peut être logique de fusionner « un » processus de « conception et développement » avec « un » processus de « management des projets » (selon les jalons marquant la fin du management des projets, avant ou après industrialisation) mais pas tellement avec « un » processus « opérations industrielles » qui serait, probablement, un processus opérationnel répondant aux attentes (et commandes) de clients.
Merci beaucoup vous m’avez donné plusieurs pistes de réflexion!!
Questions d’ordre générale mais dévoile la séquence dont je vais me procéder
1.1-Peux je se baser sur l’analyse du contexte pour déclencher tous ces modifications(alléger le SMQ: fusionner les processus et réduire les interfaces.. ) et dire que le SMQ actuel est obsolescent (risque) d’ou la nécessite de le modifier et l’adapter selon l’organisation?…
1.2- après l’analyse du contexte je vais redéfinir les axes stratégiques et les objectifs peux-je élimer les anciens indicateurs sur cette base et définir des nouveaux ?
1.3-Après lorsque les responsabilités seront défini par la direction( la restructuration après les départs ) nous discutons sur la nouvelle cartographie en identifiant les impacts de chaque scénario?
1.4- un fois la cartographie et validée je mets à jour les fiches processus avec les nouveaux responsables et planifier des ateliers des risques et opportunité ?
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