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, le il y a 5 années et 8 mois.
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Bonjour,
Je voudrai poser une question svp . J’ai remarqué que certains de mes collègues , même en qualité , ne maîtrisaient pas vraiment la différence entre management de processus et management par les processus et le rapport à l’approche processus dans la nomre ISO 9001:2015.
Ce que propose ISO 9001:2015 par son approche process , mais pas seulement , un management par les processus et non pas un management de processus. Le SMQ lui-même est une proposition de modification de la gouvernance de l’entreprise en ce qui concerne la prise en charge du client et sa satisfaction , par les processus.
En tous cas , la management de processus est un concept qui est englobé dans le management par les processus. Autrement dit , lorsque qu’on opte pour l’ISO 9001:2015 ; on opte pour le management par les processus et dedans , il y a des processus qui managés ( pilotés) .
N’est-ce pas?
Merci d’avance
A+
Hello !
Attention les normes ISO de SM ne parlent pas du tout de « management par les processus » ni de « management des processus » ! Mais je suis assez en phase avec toi au fond.
« L’approche processus » est une orientation générale du développement d’un système de « management ». Les normes de SM poussent donc à la détermination des processus nécessaires et en interaction dans le SM.
Partant de là on peut confier le « management » (pilotage, gestion, direction, responsabilité…) de chaque « processus » du SM à un acteur* de l’entreprise. C’est d’ailleurs cohérent avec le point e) du point 4.4.1 ISO 9001 par exemple.
* Personnellement je préfère parler de « pilotes de processus » (en déduction de point 0.3.1 ISO 9001 par exemple).
Donc parlons plutôt de « l’approche processus » qui guide la structuration d’un SM et du « pilotage des processus » sur la base des responsabilités et autorités attribuées par la direction pour la bonne réalisation des processus en question.
Qu’en dis-tu ?
A+
Bonjour Henri ,
Ok ! Mais à je parie que dan la prochaine version de ISO 9001 , on ne parera plus de l’approche processus , mais carrément de management par les processus. Ce concept , sera clairement recommandé ou exigé.
J’aime bien ton idée aussi. C’est plus difficile d’entreprendre un management par les processus en tous cas.
A plus
(suite)
Lilia, qu’est-ce qui te fait pressentir* cette évolution ISO de « l’approche processus » au « management par les processus » ? Tu as des billes « sûres » ? En l’état ISO s’en tient à l’approche processus qui sous-tend le management d’un domaine X…
Mais moi je veux bien et du coup au lieu de « pilote » on pourrait dire « manager de processus »…?
* c’est possible, venant personnellement du management S&ST voire E, vers la fin des années 90 je m’interrogeais déjà sur la réelle pertinence de l’exigence d’un « manuel Q » dans l’ISO 9001 (alors qu’on n’avait pas ce genre d’exigence en S&ST ou E). Et l’ISO 9001:2015 est arrivée, libérée de ce poncif…
A+
Bonjour Henri ,
Voilà pourquoi je le pense:
Lorsqu’on identifie les activités interdépendantes , prenons pour exemple , le traitement de la réclamation client , pour en faire un processus. Ces activités sont assurées par plusieurs services qui sont rattachés dans mon entreprise en tous cas, à plusieurs directions , voire pour des offres co-brandées , à des partenaires externes. Il faut bien qu’on nomme quelqu’un ou une entité composée d’un ou deux employés pour piloter tout ce beau monde , n’est-ce pas ? Cette personne , c’est le pilote , et elle gère son activité dans son service et celle de pilotage qu’on lui a assignée . Dans les revues de direction, les pilotes sont de la partie , tout comme les responsables fonctionnels.
Autrement dit lorsqu’on va rendre compte au top management des performances de l’activité, il y aura autour de la tables , le PDG, les responsables fonctionnels et les pilotes . Ce n’est plus une organisation de travail vertical, mais matricielle ( verticale , car il y a l’organigramme , et transversal , car il y a les processus . C’est une situation de gouvernance de l’entreprise intermédiaire entre la verticalité hiérarchique traditionnelle, et la transversalité pure que le management par les processus propose. La verticalité finira par disparaître.
A+
Hello !
Je comprends ton descriptif (même si à la fin tu vas jusque à la disparition de la verticalité, donc disparition de la matrice dont tu parles, ce qui signifie à terme simple remplacement d’un organigramme par autre…). Si je prends ton illustration, tu me dis en gros qu’avant on avait les services X,Y,Z, que maintenant on a une matrice entre les services X,Y,Z et les processus K,L,M transverses aux services, et tu projettes qu’à terme il ne restera que les processus K,L,M (management par les processus)… La « cartographie des processus » ferait disparaître « l’organigramme des services » ?
Ok, en fait je croyais que tu avais d’éventuelles billes précises et « autorisées » sur la perspective d’une prochaine évolution de l’ISO 9001 dans cette direction. Mais je vois que ce n’était pas ce que tu voulais dire.
A+
Ah non Henri désolée , c’est juste mon opinion.
Je pense que pour certaines entreprises dont les activités sont réparties sur plusieurs services , le SMQ tel qu’il est proposé par son approche processus dans l’ISO 9001:2015 , lorsqu’on l’applique nous met de cette configuration matricielle. J’ai du mal à imaginer comment on peut rester dans la verticalité traditionnelle.
Si c’est le cas, pourquoi un processus ? A mes yeux un processus est par définition, transversal.
T’es pas d’accord?
(suite)
Bin euh… si tu veux Lilya, mais tout ça est très conceptuel… Même dans une vision très classique de l’entreprise les membres d’un « service A » ne travaillent pas exclusivement « entre eux… Il y a toujours collaboration avec d’autres « services (B, C, D…) apportant ou attendant des choses du service A (ce qui rappelle la définition d’un « processus »). Par ailleurs dans bien des « cartographes de processus » on lit beaucoup de noms de processus qui font penser à des « services » très classiques*). On pourrait faire le test avec les libellés** des processus de ton SMQ. Et on n’a jamais vu un DRH être désigné « pilote du processus de conception du produit », dans ce rôle on trouve plutôt quelqu’un de bien placé dans un « BE » ou approchant (exemple de principe).
* ex : direction, comptabilité-finances, RH, R&D, production, marketing-ventes, achats, maintenance, logistique…
** peux-tu nous les lister ?
Je crois que c’est plutôt une histoire de concepts utiles selon ce dont on parle… Un service c’est un chef et une équipe regroupés dans des bureaux voisins ou un open-space. Tandis un processus c’est une mécanique délocalisée figurant la transformation d’éléments d’entrée en éléments de sortie. Mais un chef de service et son équipe transforment tout autant des éléments d’entrée en éléments de sortie. Et par exemple si une entreprise quitte des locaux inadaptés à son évolution pour emménager dans d’autres locaux plus adaptés, elle va « déménager » ses services mais pas ses processus…
A+
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