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Bonjour,
Mon entreprise ayant été racheté par une autre, je me demandais si le fait d’être certifié ISO 9001 pouvait aider l’opération d’acquisition ? De plus, en quoi ce referentiel peut il augmenter la performance de ce rachat ?
Merci pour vos avis / Retours d’experience
Cdt,
Moi33
Bonjour Moi33,
Concernant l’opération d’acquisition, il y a peu de chances que la certification puisse favoriser cette dernière. Tout au plus, vous pourriez vous trouver dans le contexte ou l’entreprise acquéreuse est tout à fait persuadée de l’apport de la certification et voit son intérêt renforcé à l’idée d’acquérir une entreprise qui l’est (sous réserve qu’elle le soit « correctement »).
Concernant la performance de ce rachat : là également, même réponse. Cela dépend, d’une part, de la volonté et du management du racheteur, et beaucoup plus de la réelle qualité de l’entreprise achetée. En effet, aussi étonnant que cela puisse paraître : il y a de « bonnes » (considération large) entreprises non certifiées et de « pas bonnes » entreprises qui le sont (et qui ne devraient pas l’être…).
Bonjour Thaumasia,
Je vous remercie pour votre réponse, effectivement, il y a beaucoup de conditions qui influent sur la performance de ce rachat.
Mais dans la mesure où un langage commun et des pratiques communes peuvent exister, ne pensez vous pas que cela améliorera la recherche de synergie entre les organisation ?
Oui vous avez raison sur le principe.
Je connais approximativement autant de cas ou il y a eu, effectivement, un langage commun qui s’est clairement instauré à partir d’une perception commune tant de la volonté (de s’améliorer, de mener des retours d’expérience…) que du déploiement de dispositions facilitatrice (échanges factuelles et dépassionnés sur les non-conformités par exemple, partage d’indicateurs…), que de cas ou les visions étaient différentes au point d’engendrer des soucis.
Soucis des uns à faire le deuil de leur SMQ tant les philosophies (nées de la culture et du contexte) étaient différentes et nécessitaient une quasi remise à zéro de l’un des deux SMQ, soucis inhérents au fait que l’une des deux parties (c’est plus simple, paradoxalement si cela concerne les deux parties) avait un système immature, stérile, posé uniquement pour obtenir un coup de tampon parfois trop vite délivré.
Merci encore pour votre contribution,
Pourriez vous m’en dire un peu plus sur les cas que vous avez rencontré ? Afin de ne pas reproduire les mêmes erreurs ?
Je veux bien les autres cas que vs avez en tête svp, mais dans mon cas précis ce sont deux multinationales, qui ont un SMQ assez robuste et qui a fait ses preuves.
Mais il est vrai que pour la partie acheté, repartir sur un nouveau SMQ est assez difficile est le ‘c’était mieux avant’ commence à resurgir.
PS : Je viens de consulter ta chaîne youtbe, pas mal d’explications intéressantes, merci
Merci pour ce retour sur la chaîne Youtube : nous avons encore tellement de sujets en attente, mais n’hésitez pas à nous proposer des sujets qui vous intéressent directement.
Concernant les « rencontres » de deux SMQ robustes, nous avons connu quelques cas dont deux un peu différents pour exemple.
[1]
Le premier concernait la fusion de deux entités d’un même métier : des personnes « de bonne volonté » de part et d’autre, des dispositions plus ou moins partagées au sein de chaque entité mais une volonté claire des directions (et instances de gouvernance) de part et d’autre de s’appuyer sur ces systèmes pour, globalement, déployer les stratégies. Cela, c’est pour la vision « idyllique » de la chose.
Ces perceptions de la certification n’ont pas été un facteur pris en compte dans les stratégie d’achat / vente / fusion, mais avaient été anticipées par la Direction Qualité « Achetante » que nous accompagnions. Pour faire simple, la stratégie mise en place a été de proposer de garder le meilleur de chaque système mais en se gardant d’obtenir une dentelle faite des uns ou des autres. A cette fin, le principe a été d’identifier une nouvelle charte graphique (cela n’a pas l’air, mais un ancrage culturel ou un ancrage de changement peut déjà être visuel) et de co-re-construire les classiques processus, procédures et supports partageables (avec une seule limite sur le fait que chaque entité avait un ERP et qu’il s’est agit, en l’occurrence, d’un projet informatique de gestion).
Avantages : un système partagé de part et d’autre (un terrain « mature » favorable préexistant déjà de part et d’autre était de fait « facilitant ») ayant permis de bien vivre « l’après », une facilité de connexion entre les entités « sœurs » des périmètres, un partage de retour d’expérience passées et présentes (des risques en passant par les projets…).
Inconvénients : un temps certain (nécessaire) qu’il a fallu justifier et « convaincre » auprès des Directions. L’investissement, contrairement à ce que l’on pense parfois, n’est pas que de retailler des documents, mais nécessite, pour être efficace, de placer les bonnes personnes autour de la table (réunions, réunions à distance, schémas d’acceptation par les Directions des propositions…). Cela a nécessité un peu plus d’une année de travail que (j’en ai la quasi assurance) peu regrettent aujourd’hui. Autre inconvénient : quelques départs… autant le principe de co-re-construction était acté, autant tout le monde n’a pas forcément la capacité à accepter une remise en cause plus ou moins profonde de ses méthodes parfois quotidiennes.
Maîtrise : il s’agit tout autant d’un changement majeur, d’un projet stratégique que d’un accompagnement au changement. Pour cela, nous avons formalisé et fait accepter les modalités de révision des processus, procédures… les canaux d’acceptations avant de lever le premier stylo ou de poser le premier logigramme. Le projet était « timé » du début à la fin, y compris sa propre gestion de risques (en fait, il s’est agit d’un projet à part entière) et nous avons déployé un extranet permettant à chacune et chacun de voir et de commenter les avancements et documents, une chaine vidéo interne permettant aux Responsables de commenter, présenter et expliquer tant l’avancement que certains choix pris.
Au final, le résultat était très satisfaisant.
[2]
Le deuxième est un peu différent dans la mesure ou il ne s’est pas agit d’un rachat, mais d’un raccordement d’une entité à son entité « mère » (région EUROPE vers MONDE) là où la première bénéficiait d’une totale autonomie dans son management.
Là, le contexte était différent né d’une perception des systèmes de management « monde » un peu passéiste et d’une perception « région » très en avance (pour les avoir accompagnés…). De bonnes volontés de part et d’autre, mais une différence culturelle presque « défavorable » à la région qui n’avait pas de pouvoir de décision.
Pour faire simple : cela s’est soldé par un travail avec la région afin d’identifier les « impondérables » à conserver (du fait notamment de règlementations locales) et d’accepter de perdre tout le reste (de faire le deuil de quelques années de travail utile, mais plus dans ce contexte. D’autant que cela s’est accompagné d’une perte d’autonomie décisionnelle des interlocuteurs).
Avantages : démarche somme toute rapide (un peu moins d’une année) et nécessitant peu de ressources.
Inconvénients : sentiment de perte de maîtrise (qui accompagnait la perte d’autonomie) et, paradoxalement, arguments donnés aux quelques détracteurs historiques du système de management prônant l’inutilité de la chose…
Maîtrise : petite gestion de projet simple et scan complet du système de management « monde » pour identifier les sacrifices à faire.
Le deuxième exemple est un peu simpliste, mais surtout destiné à marquer les différence avec le premier.
Voilà
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