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, le il y a 6 années et 2 mois.
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Messages
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Bonjour,
Comment avez-vous procédé pour répondre aux deux exigences ci-dessous concernant le chapitre 5 (Leadership) ?
=> c) s’assurant que les exigences liées au système de management de la qualité sont intégrées aux processus métiers de l’organisme
Le problème est que la Direction au plus haut niveau n’est pas forcément au fait de l’ensemble des exigences du SMQ
Comment peut-elle donc concrètement s’en assurer ?
=> j) soutenant les autres rôles pertinents de management afin de démontrer leurs responsabilités dans leurs domaines respectifs
Comment interpréter la notion de « soutien » ? C’est plutôt flou et dépend de la personnalité du manager…
Également, comment la Direction peut-être prouver ce soutien à un auditeur ?
Merci pour votre aide
Jean
Bonjour,
C’est, paradoxalement, l’un des sujets les plus simple à intégrer au système de management : ne documentez rien (ou peut-être un commentaire en revue de direction), et les plus délicat : à vous de guider la Direction afin qu’elle comprenne ce rôle là.
Si la Direction n’est pas au fait de l’ensemble des exigences, ce n’est pas grave, c’est pour cela qu’elle dispose d’un représentant de la Direction. En revanche, qu’elle ait une vision de « sa vision » (la politique qualité) et des principaux retours d’information (la revue de Direction) est un minimum. Cela, c’est à vous qu’il appartient de la sensibiliser et de profiter du moment précieux qu’est la revue de Direction pour cela.
La notion de soutenir les autres rôles pertinents peut s’entendre par : lorsque des nécessités de décisions, d’allocation de ressources, d’appui ou de renfort de communication sont demandés à la Direction, cette dernière apporte sa contribution, son autorité par exemple. Cela, une Direction est généralement capable de l’expliquer et cela suffit. Maintenant, si vous souhaitez que cela soit clairement exprimé dans la politiqua qualité par exemple, dans la communication de la Direction ou, pourquoi pas inséré en tant que l’une des responsabilité rappelée par la Direction dans les description de taches (missions / fonctions…), cela peut renforcer ce soutien.
Mais il n’y a pas de documentation particulière à déployer et de nombreuses exigences de cette norme n’appellent pas à une documentation spécifique.
Hello !
Nous sommes assez d’accord avec Thaumasia, particulièrement avec l’idée concrète qu’il n’y a rien de particulier à documenter* en ce qui concerne le leadership et l’engagement de la direction**. L’essentiel de ce leadership et cet engagement (5.1) est d’ordre comportemental au fond et un auditeur les percevra souvent plus par le témoignage indirect des membres de l’organisme rencontrés en audit que directement auprès de la direction.
* Le seul véritable « document » relevant de la direction en la matière c’est l’expression de sa politique qualité (5.2) et la diffusion effective qu’elle en fait (diffusion « comportementale » si j’ose dire, bien plus que par mail ou affichage…!).
** C’était assez risible dans le passé de voir des directions signer des « lettres d’engagement » dans leur SMQ en croyant répondre à l’exigence ISO…
Mais, Thaumasia et nous, nous divergeons un peu sur deux points :
– La revue de direction (9.3) doit être un acte de management fort de la direction. Celle-ci doit être active dans sa conduite (leadership justement !) et non plus ou moins passive ou spectatrice (?) comme l’idée d’un simple éventuel « commentaire {sur le leadership et l’engagement de la direction ? par qui ?} en revue de direction ».
– Il y a déjà plusieurs années que le principe d’un « représentant (qualité) de la direction » a disparu de l’ISO 9001. Nous pensons que c’est justement d’une certaine façon pour que de direction ne se défausse pas de son rôle (leadership et engagement !) dans son propre SMQ…
A+
Ha bah… juste une question de point de vue
Nous pensons, mais nous comprenons que tous les Henris puissent avoir un point de vue différent, que la revue de direction est aussi un bon outil pour engager la Direction tout en laissant une partie du leadership sur un système de management à la Fonction Qualité qui à, de ce fait, un plein rôle de conseil interne. Mais les deux se valent.
Nous pensons également, mais cela n’est qu’une question d’interprétation et les Henris ont également une vision fondée sur les mots qui leur permettra de s’en approcher, que « l’attribution de la responsabilité et l’autorité » désigne toujours le représentant de la direction mais que, enfin, la norme commence à laisser tomber les feuilles de son automne signant une simplification verbale que beaucoup attendent…
Tout n’est qu’affaire de mots et non de fond ou de contexte et c’est bien heureux.
Hello !
La plupart des discussions dans Qualiblog ou d’autres portent sur la compréhension des exigences d’un référentiel de SM que nos entreprises prennent pour modèle afin de structurer et mettre en oeuvre leur SM. Ces discussions ne portent pas sur les considérations personnelles de Pierre ou Paul sur ce qu’est un SM, sinon on sort des référentiels discutés, on n’a plus de références communes, et effectivement alors n’importe qui peut affirmer n’importe quoi à juste titre (mais pas au titrecelui du référentiel).
Ainsi par exemple nous ne voyons pas ce qui dans ISO 9001 (le cadre explicite de la discussion en cours) suggère qu’une partie de l’exigence de leadership et d’engagement à charge de la direction puisse être « laissée » à une « Fonction Qualité », fonction qui elle-même n’est pas une exigence du modèle ISO 9001. Le revue de direction n’est pas « une occasion pour engager la direction » mais à l’inverse une occasion naturelle si j’ose dire pour cette direction de faire preuve d’engagement et de leadership…
De même nous ne voyons pas plus que l’exigence ISO 9001 d’attribution par la direction de rôles, responsabilités et autorités communiqués et compris au sein de l’organisme (5.3) « désigne toujours LE représentant de la direction, nommé par elle, membre de l’encadrement de l’organisme et chargé de certaines responsabilités au sein du SMQ, nonobstant d’autres responsabilités, » selon l’article 5.5.2 de feu ISO 9001 de 2008. Certaines feuilles ou branches ont été heureusement retirées de l’arbre comme beaucoup l’espéraient effectivement, alors justement ne cherchons pas à les remettre en place…!
Mais nous accepterons volontiers le cas échéant d’être détrompés sur ces points par l’identification et l’explication d’exigences précises du référentiel dont nous discutons la mise en oeuvre.
A+
Tout juste
: c’est bien une question de point de vue.Et, bien que nous nous éloignons à chaque échange présent du sujet initial j’en conviens, il m’est avis (personnel) que ce forum est également le moyen d’échanger des expériences et des ressources aidant les un(e)s les autres à progresser autant dans leur appropriation de ces concepts que dans les moyens de les déployer.
Ainsi, la revue de Direction recèle bien d’autres utilités et leviers que simplement sa description basique. Une manière de se servir des exigences plutôt que d’être à leur service repose sur l’utilisation que peut en faire la Fonction Qualité (terme générique désignant l’autorité désignée dans le rôle rappelé dans le post précédent).
Il est bon de se retrouver sur les images : et, tout aussi personnellement, je trouve salutaire de ne pas arracher les feuilles que l’on juge utiles et seyantes à l’arbre au simple prétexte qu’elles en figurent pas au catalogue du jardinier…
PS : Thaumasia nous n’arrachons aucune feuille, mais nous n’en inventons pas non plus, nous ne ramassons pas celles tombées au sol en automne 2015 (elles sont mortes)… nous nous servons simplement au mieux du feuillage actuel de l’arbre
.Bonjour,
Je ne reviens que aujourd’hui sur le forum, je vous remercie pour vos retours, je vais regarder cela attentivement.
Bonne journée,
Bonjour, les messages datant un peut mais le sujet restant le même j’ai préféré alimenter cet ancien poste plutôt que d’en recréer un nouveau.
Concernant le chapitre 5 de la norme, plus exactement le point 5.3 de la norme, qui aujourd’hui est compris de différentes façons même par des responsables qualité à qui j’ai pu poser la question,
Je me pose donc la question suivante aujourd’hui :
– « Est-ce que pour s’assurer que les rôles, responsabilités et autorités (propre à son système de management de la qualité) soient bien définis au sein de l’organisme celle-ci à besoin d’attribuer les tâches sur des fiches de postes ou de missions ? »
Tous les points que l’on peut voir apparaître dans le 5.3 si l’on regarde bien renvoie au fait que la direction attribué les personnes effectuant des actions qui permettent de faire tourner un système de la qualité correctement et d’obtenir des retours pour l’améliorer soient menées.
Mais la norme dit que « les responsabilités et autorités pour les rôles pertinents doivent être attribuées, communiquées et comprises » si les pilotes de processus ce sont nommés par eux-même responsable pour incomber cette tâches.
Qu’une réunion à été menée et qu’un document leur à été fournis avec leur « responsabilités et autorités » en tant que pilote de processus ainsi que la partie le concernant de la norme accessible pour chacun.
Est-ce que cela peut assurer que chacun ai bien compris son rôle au sein du système de management de la qualité ?
Bonjour Marc,
Comme très souvent : cela est affaire de contexte…
Il n’y a pas de règle ultime ni de niveau « minimum » acceptable universelle et cette exigence n’y fait pas exception.
Ainsi, selon la taille d’un organisme, la nature des compétences, l’organisation et le management, le « besoin » d’attribuer, de communiquer et d’assurer la compréhension des responsabilités et autorités n’a pas besoin des mêmes dispositions.
Quelques exemples :
– dans notre propre cabinet, nous sommes une dizaine. Chaque lundi matin nous débriefons toutes et tous ensemble pour faire le point sur les évènements passés, les retours d’informations, nous décidons et planifions ce qui est à faire, nous préparons les 15 jours suivants. Les responsabilités et autorités sont connues de chacun parce que nous les avons confiées et définies avec toutes et tous et il n’est pas nécessaire, pour nous, de disposer d’un organigramme ou de fiches de postes. Ces responsabilités et autorités concernent tant les nécessités de management, de prestation, de pilotage à moyen et long terme et elles sont claires pour chacune et chacun. Il est vrai que nous avons des processus « tenus » par les un.e.s et les autres (nous sommes le premier organisme de conseil certifié ISO 9001 selon la version 2015 en France…).
– chez l’un de nos clients (une structure de service du double de notre taille) certains évènements récents ont conduit à un départ de quelques « piliers » de l’entreprise là où, historiquement, les fonctions et les responsabilités étaient relativement stables. Cela à conduit au besoin de formaliser un organigramme, et de remettre à plat les définitions de fonctions afin de préciser (et d’adapter) les responsabilités pour assurer le déploiement des processus tels que planifiés.
– chez un autre de nos clients (un peu plus de 1000 personnes réparties en une 50aine d’installations) la définition des fonctions est une nécessité. Non qu’il ait un turnover au-delà des moyennes, mais les impératifs d’organisation, d’homogénéisation des activités , de mise en commun des dispositions de retour d’expériences, s’appuient nécessairement sur une conception plus « normée »‘ en interne des postes et des responsabilités. Ainsi, les définitions de fonctions sont nécessaires et un principe analogue aux audits internes assure de vérifier régulièrement la bonne tenue de ces fonctions.
Aussi, plutôt que de réfléchir aux dispositions minimum, il est parfois intéressant de réfléchir aux questions minimums. Celles auxquelles il doit être répondu, et ce, quelles que soient les dispositions. Il s’agit notamment des questions suivantes :
– par rapport aux besoins de fonctionnement et de réalisation des activités de notre organisation : est-ce que tout le monde comprend son rôle, ses responsabilités, ses obligations, son autorité ?
– avons nous un risque que des activités essentielles (tant opérationnelles que stratégiques ou supports) ne soient pas réalisées ou réalisées trop tard faute de prise en main et/ou de supervision par l’un des membres/personnel de notre organisme ?
– en cas de départ d’un.e collaborat.eur.rice, avons nous les moyens d’identifier clairement les compétences à rechercher et les responsabilités à pourvoir ?
Par exemple. Cette exigence de la norme sert à cela.
Hello !
Quelques rebonds perso sur ton message Marc :
1- Dans ta 1ère question tu reprends le 1er alinéa de l’article 5.3, mais tu insères une parenthèse perso limitant le champ des responsabilités-autorités en question au seul SMQ. Je ne suis pas sûr que l’enchaînement du titre de cet article et de cet alinéa doivent être lus comme ça. Je pense plutôt que le 1er alinéa vise les responsabilités-autorités de tous les « rôles pertinents au sein de l’organisme » (certes liés à la Qualité, mais il reste à déterminer lesquels). Il est vrai que de nombreux passages de ces normes de SM très conceptuelles ne sont pas très clairs… d’où les nombreuses questions des uns et les nombreuses interprétations des autres.
2- Par contre le 2ème alinéa 5.3, lui, ne vise effectivement que certains aspects du SMQ. Il faut remarquer d’ailleurs qu’il ne parle plus de responsabilités-autorités (au pluriel) en général, mais de responsabilité-autorité (au singulier) et pour la supervision d’aspects bien précis du SMQ.
3- Je réponds à ta 1ère question : dans l’article 5.3 il n’y a aucune espèce d’exigence de « documenter » les responsabilités-autorités attribuées (que ce soit pour les rôles pertinents en général, ou celui de supervision du SMQ en particulier) ; quel que soit le nom qu’on voudrait donner à ces documents (fiches de poste, fiches de mission, notes de fonction, organigramme, etc…). Mais personnellement je vois mal comment ne pas documenter un minimum les responsabilités-autorités attribuées au sein d’un organisme pour ou via le SMQ.
4- Détail (si je t’ai bien compris) : je suis surpris que chez toi des pilotes de processus se soient auto-attribués des responsabilités-autorités… En tout cas ça ne colle pas au moins avec le second alinéa de l’article 5.3 pour ce qui est de la supervision du SMQ.
5- Je réponds à ta seconde question : non, que des responsabilités-autorités soient attribuées et communiquées à telles personnes n’assure pas qu’elles les aient comprises. « Preuve » par similitude : tu t’interroges sur cet article 5.3 (tu ne l’as donc pas compris complètement) et d’autres internautes en auront peut-être des compréhensions personnelles différentes (cf la fin de mon point 1…).
D’autres avis ? A+
(suite)
Je suis en phase avec ton message Thaumasia (que j’ai lu après la rédaction du mien) et les questions par lesquelles tu termines. Ces questions, ou d’autres versions, s’imposent pour pouvoir satisfaire le 1er alinéa de l’article 5.3 puisqu’il s’agit au fond de déterminer les rôles « pertinents » dans notre organisme. Pour le second alinéa il s’agirait plutôt « seulement » (!) de déterminer qui dans l’organisme a la capacité d’assurer la supervision du SMQ définie et par ce 5.3.
Je pense avoir bien compris merci à vous,
Mais donc pour apporter la preuve que les rôles, responsabilités et autorités attribués au au sein de l’organisme,
il est donc nécessaire qu’une personne elle même formé via son CV ou expérience ou autres évalue les compétences des employés pour s’assurer qu’ils ont bien acquis la connaissance et que l’on conserve une preuve en interne,
Concernant le 5.3 alinéa 2 b),
« s’assurer que les processus délivrent les résultats attendus; »
c’est peut-être encore un interprétation mais cette exigence pour moi concerne non pas une personne mais tout le monde et tous les pilotes de processus qui surveillent leurs objectifs qualité, si ils obtiennent bien les résultats obtenus etc…
Henri en ce qui concerne votre point 4.
La direction à demandé aux personnel de l’entreprise après avoir présenté ce qu’étais un système de management de la qualité et effectué une cartographie des processus qui aimerait devenir pilote de processus et à accepté en fonction du niveau de connaissances de chacun, certains étaient déjà prédestiné à l’être car ils sont les seuls à pouvoir gérer cette partie. Oui ça change de la méthode traditionnelle et on peut y voir des inconvénients mais au moins on a des acteurs motivés qui contribuerons à l’amélioration continue et qui on compris le sens d’une démarche qualité.
J’ai une question, concernant les devises de l’entreprise celle-ci peuvent être interprétés par le client comme des engagements de la direction envers eux car la direction souhaite les faire apparaître sur la politique qualité.
Et celle-ci sont propres au personnel vu que la politique qualité est communiqué vers l’extérieur est-ce que faire apparaître nos devises en dehors des lignes d’engagement de la direction ne serait pas plus intéressant pour nous ?
Cette question peut paraître bête mais peut nous porter préjudice vis à vis des clients si ceux-ci disent que d’après nos devises nous nous sommes engagées à …
Pas forcément…
Pour vous, les meilleurs preuves de maîtrise de cette thématique sur les rôles et responsabilités seront dans la capacité à obtenir les réponses aux questions précédemment posées (est-ce que tout le monde comprends…). Lors d’un audit interne de « type ISO 9001 », il appartiendra à l’auditeur d’identifier une éventuelle insuffisance de maîtrise à partir de preuve (en rappelant qu’un audit de certification n’est pas un procès à charge) au travers des réponses des audités. Donc… peu de « risques » en définitive (ce qui est très différent dans d’autres référentiels tels que l’ISO 17025 où il est attendu de nombreuses preuves en cascades, factuelles, enregistrées).
N’oublions pas qu’une réponse d’un audité est une preuve en soit. Et puis, un CV ne veut pas forcément dire grand chose. En outre, s’il faut une personne disposant d’un CV et d’une compétences « supérieure » pour évaluer les compétences des employés : qui va évaluer les compétences de cette première personne ?
A propos de l’exigence 5.3.b), elle dit simplement que, parmi toutes les responsabilités à attribuer (à une ou plusieurs personnes, à une ou plusieurs fonctions…), il y a celle de s’assurer de la performance des processus et de la conformité des prestations.
Mais pour la voir de manière simple (ce qui est souvent rencontré mais pas forcément une généralité), il est possible de considérer que les alinéas a), b), c), d) et e) sont tout simplement les minimums attribués à la fonction qualité (Responsable qualité par exemple.
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