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, le il y a 4 années et 7 mois.
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Bonjour,
On entend de toutes les couleurs à chaque audit. On dirait qu’il n’y a pas de consensus depuis que la performance est introduite à côté de l’efficacité. Chaque auditeur a sa propre conception de la chose qui nous laisse sans voix.
On entend parler de tableau de bord Qualité qui mesure l’efficacité, et un autre de performance. Ou encore, la performance étant la somme de l’efficacité et de l’efficience, il y’aurait des indicateurs d’efficacité et d’efficience, et la performance est la résultante des deux.
Et quand on examine la norme « Evaluer l’efficacité ainsi que la performance « , le terme ainsi sous entend une distinction des deux.
Alors la question que je me pose, et dont je vous fait part, est comment mesure t-on l’efficacité et comment mesure t-on la performance.
Et merci.
Bonsoir Arem,
Ce que vous vivez n’est malheureusement pas rare.
Les normes (je pense que vous faites référence à l’ISO 9001:2015) utilisent des termes que beaucoup relèguent au rang de définitions génériques. Des audit.eurs.rices ont parfois du mal à comprendre que la définition de la performance, par exemple, est assez vague pour se permettre de questionner les audités sur leur expression et gestion de la performance sans attendre que ne soient déployés des solutions par rapport à leurs propres connaissances ou habitudes (celle des audit.eurs.rices).
Ainsi, si l’on prend ce terme spécifique, la norme ISO 9000:2015 qui définit les principes et vocabulaires dit ceci :
> performance : résultat mesurable (Les performances peuvent être liées à des résultats quantitatifs ou qualitatifs)
Et voilà tout ! La mesure de performance, pour peu qu’elle démontre un résultat mesurable, peut donc revêtir bien des formes. L’essentiel étant que cette forme vous permette d’évaluer le résultat de « l’objet » sur lequel vous mesurez la performance afin d’en confirmer la performance attendue ou le besoin d’analyser des causes et de déployer des actions de corrections cas échéant.
Or, cela se heurte à plusieurs obstacles :
– la compétence des auditeurs (combien ont réellement à l’esprit les définitions exactes des termes des normes au-delà de leurs propres habitudes ou croyances)
– la qualité des auditeurs (combien sont réellement capables de mettre de coté leurs habitudes pour auditer « pour de vrai » et « pour de l’utile »)
Aucune définition n’existe, pas exemple, pour dire qu’un tableau de bord est fait pour mesurer la performance, ou bien l’efficacité, ou bien l’efficience, ou bien les trois à la fois ou même aucun… vous faites ce que vous voulez d’un tableau de bord et vous y placez ce que vous voulez à l’intérieur. En revanche, avec ce tableau de bord ou avec autre chose, il vous faut pouvoir mesurer la performance de vos processus par exemple, de vos produits, de vos services…
> efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés.
Selon votre approche : la mesure de performance permettra donc d’apprécier l’efficacité des activités.
Maintenant, si vous décidez, dans votre système de management, que vous mesurez « la performance et l’efficacité » de vos activités, processus et système de management… les auditeurs n’auront plus grand choses à vous dire
Quel est votre organisme certificateur ?
Bonjour Monsieur,
Je vous remercie pour votre réponse. Je travaille dans une entreprise de bâtiment en Algérie, on est certifié en février 2019. J’ai découvert la norme ISO 9001 dans la mise en place du système de Management de la qualité. Notre organisme certificateur est Vinçotte, et je ne dit pas que les auditeurs que nous avons reçu ne sont pas compétents, loin de là. C’est juste que j’ai remarqué qu’il existe, par ma courte expérience, de l »ambiguïté sur cette notion d’efficacité et de performance.
Alors, étant un peu curieux, j’ai remarqué dans mes lecture que les tableaux de bord que nous mettons en place leur manquent des indicateurs qui pouvaient nous renseigner sur la réelle performance de nos processus.
Je vous donne un exemple précis : Pour évaluer l’efficacité du Processus Travaux nous avons défini deux indicateurs :
1- Taux d’atteinte des objectifs de réalisation (Taux d’avancement physique réalisé/ Taux d’avancement prévu) supérieur à 80 %
2- Nombre de travaux non-conformes majeurs 0, et mineurs 2.
La périodicité de mesure est mensuelle. Si on examine bien, ce sont des indicateurs d’efficacité, qui mesure l’atteinte des objectifs, point. Et l’efficience alors ?, produire à moindre coût par exemple, ou le respect du budget, et le problème ces notions de coûts sont cloisonnées dans les départements de contrôles de gestion, où leur accessibilité au responsable qualité ne sont pas toujours évidentes. Moi ce que je pense, c’est qu’il est nécessaire d’un rapprochement entre les structures Qualité et de Contrôle de gestion pour compléter l’évaluation de la performance. Ce qui n’est pas du tout le cas.
Dans le tableaux de bord que nous avons essayer de mettre en place, nous voulions associer à chaque/s ou presque indicateur/s d’efficacité sont corollaire d’efficience. Mais le problème n’étant pas sûr de ma démarche, et les avis reçus, je ne sais plus rien.
Et merci pour l’écoute.
Si je puis me permettre, dans le contexte des audits : l’efficience peut être un corolaire de l’efficacité, mais je vous conseille de vous appuyer dans un premier temps sur la mesure de performance permettant de qualifier l’efficacité (l’atteinte des objectifs ou non) uniquement.
La norme n’induit pas le terme « d’efficience » (sauf à citer l’ISO 10003 et 10008 en annexe B informative et uniquement sur la relation client), et les audit.eurs.rices ont déjà bien du mal à comprendre l’évaluation des exigences de performance et d’efficacité qu’il ne soit pas la peine de les provoquer.
Ils.elles oublient trop souvent que l’audit n’a pas pour objet de qualifier la performance de l’organisme, mais sa conformité aux exigences de la norme. Ainsi, les questionnements à poser sont bien dans la « veine » de vos questions :
– comment l’organisme justifie que la mesure de performance et la définition des objectifs sont cohérentes avec la stratégie, politique, enjeux…
– comment l’organisme, selon les ces performances et objectifs, s’assure du déploiement des ressources nécessaires (ou bien : comment adapte-t-il ses objectifs selon ses ressources disponibles)
– comment l’organisme analyse les retours de performance et en identifie l’éventuel besoin de correction / amélioration
Ce n’est pas à eux d’évaluer la nature des « chiffres » et, à moins d’identifier une représentativité insuffisante des processus ou des « objets » que la performance évalue, de spécifier des constats (autres que des opportunités) sur la nature, le nombre, le type d’indicateurs.
Hello !
Arem, une partie de la problématique vient du fait que des normes comme l’ISO 9001 sont rédigées en termes très génériques afin de pouvoir être interprétées dans toutes sortes de contextes, mais sans les illustrer concrètement. Ce qui donne effectivement libre cours aux interprétations les plus variées de la part des auditeurs… à croire que c’est fait exprès. En tout cas ISO 9001 ne formule aucune exigence en terme d’efficience, ouf !
Compte tenu des définitions ISO 9000 des termes « performance et* efficacité » et du fait que ISO 9001 associe très souvent performance et efficacité du SMQ, il vaut mieux ne pas dissocier l’évaluation des deux (cf Thaumasia). Disons que tu vas évaluer des performances en mesurant des efficacités
* En gros l’efficacité est un « niveau » de performance ! Une « performance » est un résultat en soi, plus ou moins bon selon qu’on a été plus ou moins « efficace » par rapport à ce qu’on voulait obtenir.
Rebonds sur tes exemples (ton second message) :
– Je ne comprends pas ton indicateur 1 en taux de taux (que sont respectivement les « taux d’avancement » réalisé et prévu ?).
– Ton indicateur 2 ne me semble pas un indicateur de performance (par contre le traitement final des NC travaux retarde la fin des travaux et impacts l’indicateur 1 (plus ou moins sévèrement sans doute selon que les NC sont majeures ou mineures évidement).
– Le rapprochement que tu espères entre les structures (parlons plutôt de « données ») Qualité et de Contrôle de gestion pour compléter l’évaluation de la performance c’est à la Direction de le faire par les remontées qu’elles appelle de ses différentes fonctions. L’approche « efficience » n’utilise d’ailleurs pas vraiment des données « qualité » mais plutôt des données « réalisations » ou « productions ».
Qu’en dis-tu ?
A+
Bonjour Thausmasia, bonjour Heinri.
Je vous remercie pour vos réponses.
Alors ce que j’en pense, est le fruit de ce que j’ai vécu dans mon entreprise.
Une réunion du comité de pilotage de la qualité pour l’examen des tableaux de bord où on savoure les objectifs atteints en terme de qualité des ouvrages réalisés et en plus, dans les délais.
Une autre réunion élargie où on déplore des marges négatives du même projet.
Alors ce que j’ai déduit, dans les deux réunions mêlée, c’est que la première démontre l’efficacité, et l’autre l’efficience.
J’étais un peu déçu que les objectifs que nous avons arrêtés et les indicateurs associés n’ont pas puent déceler ce problème.
Il est vrai que l’efficience est absente en apparence dans la norme, mais elle est implicite. Il ne peux y avoir de performance sans efficacité et efficience. Et ça ne serait pas étonnant de la voir surgir explicitement dans les amendements prochains de l’ ISO 9001.
S’assurer des moyens nécessaires (Thaumasia), comment ?, rappeler vous, Efficience = rapport entre les ressources (moyens) utilisés et les résultats obtenus. donc c’est bien de mettre les moyens, mais il faut les optimiser.
Je vous remercie pour vos conseils.
A +
(suite)
Arem je ne partage que la 1ère partie de ta phrase « Il ne peux y avoir de performance sans efficacité et efficience » : si on est performant c’est qu’on est efficace, oui, mais on n’est pas forcément efficient pour autant (si nous sommes d’accord pour dire que l’efficience c’est l’efficacité en dépensant moins de ressources – l’efficience est une efficacité optimale, qu’on espère atteindre).
D’ailleurs tes deux réunions en sont une illustration : une réunion a montré l’efficacité qualité du projet, l’autre a montré sa non-efficience financière (contrairement à ce que tu as écrit).
Rebond sur ta remarque / efficience absente mais implicite dans l’ISO 9001 : on pourrait dire que c’est l’ambiguïté de la finalité générale d’un SMQ (satisfaire le client) masquant la finalité de l’entreprise (satisfaire le capital) ; les deux n’allant pas de pair.
A+
Bonjour,
Permettez-moi de partager avec vous ma vision des choses:<u></u>
- Un organisme performant est un organisme qui s’améliore et qui progresse sans cesse. <u>Il peut l’être sans SMQ</u>!
- La valeur ajoutée d’un SMQ pour un investisseur est qu’il propose cette recherche de performance et d’amélioration aux niveaux:
- des informations documentées qui traduisent l’application et l’implication de l’organisme pour le système de management concerné par ces informations documentées.
- de chaque processus, des produits et services et autres livrables fournis par les processus impliqués dans le système de management de la qualité.
- et du système de management entier situé au niveau de l’organisme.
Tu travailles dans une entreprise lucrative, appartenant à un investisseur dont la performance pour lui est : Augmentation en continue du bénéfice et réduction en continu des coûts.
Pour s’assurer que cette performance soient atteinte, l’investisseur fait appel à deux de organes de contrôle :- le contrôle de gestion: On parle ici de l’efficience = (rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées (ISO 9000/2015- 3.7.10 p :23) : on aura, entre autre :
- Le taux d’augmentation du ROI.
- Le niveau de respect du budget alloué pour atteindre le taux du ROI (avec des détails approfondis via la ventilation des charges sur les structures si ton entreprise a mis en place la comptabilité analytique).
Le contrôle de gestion fonctionne en mode rétroviseur par des constats et ne peut pas proposer des actions d’amélioration, il ne peut que déclencher des alertes dans le cas de dépassement possibles des budgets alloués.
- la qualité : On parle ici de l’efficacité = (niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés (ISO 9000/2015- 3.7.11 p :24), on aura, entre autre :
- état de réalisation et d’efficacité des actions face aux risques et opportunités liées aux enjeux externes et internes, aux R/O liés aux besoins et attentes des parties prenantes et aux R/O liés aux activités des processus.
- état de réalisation et d’efficacité des actions mise en œuvre pour atteindre les objectifs qualité,
- état de réalisation et d’efficacité des actions correctives.
La qualité fonctionne en mode réactif et en mode proactif en veillant avec la collaboration des chefs de processus à :
- faire réduire les réclamations des clients (réduire les avoirs sur factures)
- améliorer le taux de satisfaction des clients (plus de chiffre d’affaire via l’augmentation du portefeuille client)
- faire réduire les goulots d’étranglements entre les processus ? (améliorer les délais et mieux maitriser les risques)
- faire réduire les non-conformités, notamment dans les prestations (réduction des coûts de non-qualité)
- Aider à s’accaparer de nouveaux marchés (plus de chiffre d’affaire via l’augmentation du portefeuille client)
Du coup, y a pas mieux que la norme ISO 9001 qui peut contribuer via le cycle PDCA.
Donc, le client (ici c’est la DG) a une remontée des données sur la performance de l’entreprise exprimée dans un rapport consolidé énumérant les variations périodiques du taux du ROI et les causes factuelles de ces variations via le niveau d’efficacité des actions entreprises pour ainsi valider les actions d’améliorations nécessaires suivant les ressources disponibles dans l’entreprise.
N’oublie pas que ton client est al DG et non l’auditeur, ce dernier est appelé à vérifier que vous avez mie en oeuvre votre interprétation de la norme sur le terrain indépendamment de son interprétation à lui car il n y pas une interprétation universelle.
Cdt.
Bonjour Walid,
C’est une interprétation et un maillage des dispositions et outils induits par cette norme, effectivement.
Déployé ainsi, cela correspond à une vision souvent rencontrée d’une entreprise s’appuyant sur un système de management disposant d’une certaine maturité.
Pour ma part, je ne place pas les informations documentées comme un levier aussi important dans la recherche de performance (c’est une disposition technique basique), mais je peux comprendre une telle approche dans les premières années de maturation d’un système.
Concernant la « pro-activité », qu’elle s’appuie ou non sur des relais dédiés (la notion de chef ou de pilotes de processus, de propriétaire parfois, est une bonne solution lorsque les organisations dépassent une certaine dimension) ou non, repose beaucoup sur les notions de projection des objectifs et de la stratégie et sur l’anticipation des risques.
Alors, oui : l’ISO 9001 est un bon outil pour cela, qu’il faut savoir dépasser, mais qui ne dispose d’aucun caractère magique ou systématique (il est bon de le rappeler) et il ne se suffit pas « techniquement » à induire des principes aussi évidents que le PDCA sur lesquels il est fondé. Tout est dans la finesse de son déploiement.
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