- Ce sujet contient 6 réponses, 4 participants et a été mis à jour pour la dernière fois par
, le il y a 2 mois et 3 semaines.
-
Messages
-
Bonjour,
Dans le cadre d’une alternance en master spécialisé QSE, je viens de débuter au sein d’une mutuelle de santé, fournissant des prestations complémentaires de santé. La mutuelle est certifiée ISO-9001 mais en fin de cycle de certification. Etant en phase d’exploration, j’ai constaté que la démarche SMQ est au point mort, système documentaire pas à jour, procédures non formalisées, pas d’indicateurs de mesures de performances…etc donc pas mal de défaillances due essentiellement à l’absence d’amélioration. Le problème est que le personnel est réduit, 9 collaborateurs en tout et ne sont pas réellement trop impliqués.
Bref, je me tourne vers vous pour m’aider à trouver une problématique sur laquelle je me reposerai pour ma thèse professionnelle. J’ai pensé à la problématique suivante: Comment pérenniser un SMQ dans une structure de taille réduite? Pourriez vous me proposer des plans d’actions à suivre.
Merci
Bonjour,
C’est effectivement un sujet intéressant et utile à beaucoup !
Les deux principales raisons de désaffection et de désuétude d’un système de management dans le temps sont souvent, et généralement dans cet ordre :
– une conception inefficace (trop compliqué, inutilité auprès des utilisateurs, ne servant pas d’outil de pilotage à la Direction, n’assurant pas l’atteinte d’une maturité nécessaire…)
– un engagement de direction insuffisant ou changeant dans le temps (avec des ressources insuffisantes ou mal positionnées dans la maintenance du système, le manque de vision pour mêler stratégie [lorsqu’elle existe] et système de management…)
Aussi, il serait peut-être bon, dans un premier temps :
– de comprendre comment a été conçu le système
– d’identifier ses mécanismes et « moteurs »
– de lister les dispositions défaillantes et la cause de leur défaillance, tout en interrogeant leur utilité véritable au sein de l’organisation et par rapport aux exigences du référentiel
Là… les choses commenceront à se préciser.
Hello !
Le schéma « stagiaire* pour actualiser-relancer le SM(Q) » à la veille d’une re-certification est malheureusement classique et souvent symptomatique des entreprises qui cherchent la certif pour la certif… C’est un schéma plutôt négatif pour l’entreprise (qui aboutit à ce que tu décris**), mais c’est toujours une opportunité d’expérience positive pour le stagiaire.
* Ou alternant. D’ailleurs on appelle un stagiaire ou alternant pour relancer un SM qui initialement a probablement été pondu par un premier stagiaire ou alternant.
** Tu sembles mettre en cause la structure du SM et le personnel, mais pas le boss, alors qu’il s’agit de son management de la Qualité.
Pour illustrer la situation de cette petite structure il ce serait intéressant de se pencher sur le rapport du dernier audit de suivi, dans lequel en toute logique la situation devrait avoir été annoncée, à moins que…
J’aimerais pourvoir triturer le patron de cette petite structure pour lui faire dire pour quelle(s) véritable(s) raison(s) profonde(s) il a décidé d’obtenir la certification ISO 9001 il y a plus de 3 ans (ou plus). Mais désolé je n’ai pas de problématique à te proposer, ni même de suggestion pour structurer la tienne (j’ai le sentiment qu’on ne peut pas pérenniser un SM dans ces conditions).
Cordialement.
Bonjour à vous,
Merci pour vos réponses
@Thaumasia. Pourriez-vous SVP m’expliquer qu’est ce que vous entendez dire par « Mécanismes et Moteurs »?
A mon avis les causes de cette défaillance sont les suivantes:
1- Depuis le départ du référant qualité (RQ), le SMQ a peu (ou pas du tout) évolué. Sauf que je pense que indépendamment de la présence physique d’un RQ, un SMQ devrait tourner convenablement.
2- Le personnel se renouvelle à chaque fois (un turnover fréquent avec des départs et des arrivées). Les plus anciens sont tellement pris par l’opérationnel et n’accordent pas d’attention à tout ce qui est qualité.
3- Les indicateurs de mesures de performance ne sont pas tous définis et les qqs uns qui sont définis ne sont pas surveillé. Là j’accuse bien évidemment le boss.
Je vous explique ma démarche que j’envisage de faire et vous me dites SVP ce que vous pensez:
i- Diagnostiquer le SMQ et ressortir des taux de conformité pour chaque article de la norme.
ii- Planifier des revues de processus pour effectivement définir des indicateurs, des actions à faire, énumérer les risques, les actions pour les maîtriser…etc
iii- Dresser un tableau de bord selon la méthode QQOQCCP (avec des échéances à respecter, des taux de réalisation, d’efficacité, de report, …)
Merci d’avance
Bonjour,
Ce que je nomme les « moteurs » sont, en plus des éventuelles procédures : les principaux mécanismes récurrents de votre système de management (de la compilation d’indicateurs et de statistiques à la réalisation planifiée de revues, de certaines évaluations à la mise à jour ou la revue programmée d’éléments du système [satisfaction des clients, évaluation des prestataires externes…]…). Ces mécanismes génèrent des temps (des coûts) d’entretien et de maintien d’un système de management.
Il est primordial de les connaître et de les évaluer afin d’assurer leur compatibilité avec les ressources dont vous disposez (et qui, visiblement, ont fait défaut jusqu’alors).
Concernant vos réflexions :
[1] départ du référent qualité : quelle que soit la structure et le niveau d’intégration d’un système de management dans le quotidien de chacune et de chacun, et aussi légère que soit la charge résultante de maintien du système, la gestion d’un système de management nécessite d’être « veillée » ou « surveillée » par une ou plusieurs fonctions dédiées (non exclusives, mais dédiées) à cela. Et, effectivement, sans cette/ces fonction.s les dispositions peuvent tout simplement s’écrouler. Ne laissant au personnel que des taches de mises à jour ou de retard, d’actions déphasées par rapport à leur quotidien… bref, autant d’informations qui leur feront penser que tout cela est bien inutile. Donc, oui : la présence d’une fonction ayant pour mission (ou entre autres missions) celle de piloter le système est importante.
[2] turn over : là en l’occurrence, bien que cela ne soit pas « magique », un système de management correctement conçu doit justement permettre de réduire les effets de départs et d’arrivées incessants. Ce peut être un objectif conjoncturel à attribuer au système de management : permettre de réduire les risques induits par le turn over et faciliter les prises de fonctions (tout en travaillant, si cela est possible, sur les causes du turn over même). Concernant les « anciens » trop pris pour accorder le temps nécessaire, deux pistes peuvent être travaillées. La première : « les anciens comme les nouveaux ont le temps que leur Direction lieur accorde », ainsi, il appartient à la Direction (si elle est mobilisée sur ce sujet) de leur indiquer le temps nécessaire à la conception du système de management. Ce dernier n’est pas « ce que l’on fait lorsqu’on en a le temps ». La seconde : « les anciens pensent parfois que leur sécurité (leur valeur) réside dans leur savoir (et non leur compétence) » et peuvent avoir tendance à ne pas vouloir que certains mécanismes se spécifient, se formalisent, en pensant que cela leur enlèvera de la valeur et, donc, de la sécurité.
[3] les indicateurs non suivis :
vous pouvez effectivement accuser qui vous voudrez. Simplement, ce qu’il vous faut identifier en priorité ne sont pas des coupables, mais des causes. Seules les causes vous permettront d’avancer (écrit, c’est assez simple. selon votre contexte, dans le « vrai monde », cela peut parfois être complexe surtout lorsque l’on s’adresse à une Direction).Concernant votre plan d’action :
Diagnostic : parfait ! C’est bien par là qu’il faut commencer.
[ii] Revues de processus : c’est un bon timing. Cela vous permettra également de mesurer l’adhésion des responsables à cette approche.
[iii] Tableau de bord : oui, pourquoi pas… en ayant pris soin de valider les indicateurs avec la Direction afin qu’elle se les appropries ou y intègre les siens.
[iiii] et tout cela : dans un plan d’action qui comprendra autant les actions précédentes, que les actions identifiées pour remettre (exigence par exigence s’il le faut) le système à flot. Attention sur ce dernier point : si le système comprend des dispositions qui ne « fonctionnent pas » et dont les utilisateurs n’ont pas besoin : n’hésitez pas à les supprimer.
Bon courage à vous !
Bonjour,
Merci infiniment pour toutes ces éclaircissements. Je me permettrai de retourner vers vous en temps opportun à fur et à mesure de mon avancement.
Bonne continuation.
- Vous devez être connecté pour répondre à ce sujet.