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Bonjour ?
Je me permets de relancer le sujet car mon audit de certification approche :
–> êtes vous d’accord que certaines exigences du chapitre 8 (principalement en 8.5 et 8.6) sont très orientées ‘produit’ et qu’il est difficile de les prendre en compte dans un SMQ orienté « traitement informatique et communication tél/mail au client »
Pour info, nous avons d’ores et déjà exclu le 8.3 car pas de conception/développement dans notre périmètre.
Merci
Bonjour,
Pour résumé de manière concise :
– Un processus « gérer les cotisations » avec en entrée des encaissements et en sortie l’investissement de la somme aux clients et une confirmation par mail/courrier sortant
– Un processus « gérer la vie du contrat » avec en entrée une demande client concernant leur contrat et en sortie le traitement de la demande et un courrier/mail sortant
– Un processus « gérer les prestations » avec en entrée une demande d’estimation/liquidation d’un client et en sortie le traitement de la demande (règlement de la prestation) et un courrier/mail sortant
Les clients peuvent être les entreprises, les adhérents ou les réseaux de distribution selon les cas.
J’ai le sentiment qu’il y a beaucoup d’exigences de ces chapitres qui ne s’appliquent pas vraiment à ce type d’activités.
Un avis ?
Merci
Bonjour,
Dans mon cas nous sommes dans la préparation d’une première certification.
Nous construisons la cartographie des processus et nous attribuons les responsabilités. Il existe actuellement 2 responsables de service (1 à Bordeaux et 1 à Paris).
Nous souhaitons qu’ils pilotent conjointement nos 4 processus de pilotage. En effet, il parait peu pertinent que par exemple l’un pilote le processus « déployer la stratégie » et l’autre pilote le processus « maîtriser les risques et améliorer », étant donné qu’ils ont aujourd’hui le même rôle dans leur périmètre géographique respectif.
Il n’y a pas de défaillance particulière dans leur management global du service dans le fonctionnement actuel
Bonjour,
Je relance le sujet initial concernant le nombre de pilote de processus :
Dans mon cas, l’entité à certifier est répartie sur deux sites géographiques : un site à Paris et un site à Bordeaux.
L’organisation actuelle est telle qu’il existe un responsable à Paris qui gère son périmètre (qui correspond à un réseau de distribution) et un responsable à Bordeaux qui gère son périmètre (correspondant à un autre réseau de distribution). Les processus étant évidemment transverses, je me pose la question de la pertinence de n’avoir qu’un seul pilote par processus.
En effet, comment un pilote domicilié à Paris peut se porter garant du contrôle, des résultats et de l’amélioration de la partie du processus se déroulant à Bordeaux ?
Je suis partisan du fait que 1 volant = 1 pilote, mais dans ce cas, n’est-il pas préférable d’avoir 2 pilotes, qui chapeautent chacun leur périmètre (ou sous processus) ? Ils pourraient mettre en commun et prendre les décisions ensemble lors de leurs points (réunions, revues de processus, RDD…)
Des avis ?
Merci
Bonjour,
Merci Thaumasia_Academie pour cette réponse. Il m’est venu une nouvelle question en consultant une vidéo sur votre chaine Youtube (très intéressante par ailleurs!) :
Concernant l’approche risques/opportunités, vous dites qu’il peut suffire de « déterminer les opportunités comme des actions résultant des risques ».
Ce parti pris ne présente-t-il pas un risque justement vis à vis d’un auditeur, qui pourrait penser que cette approche des opportunités est réductrice en comparaison d’une approche de détermination des risques « complète » (identification, cotation, plan d’action, suivi…) ?
Ne serait-il pas judicieux de compléter cette approche des opportunités ?
Par exemple dans un plan d’action :
– les actions résultant des risques sont identifiées par le thème « risques ». On considèrent donc qu’elles sont des opportunités et sont rattachés à un numéro d’identification de risque
– des actions complémentaire sont identifiées par le thème « opportunités ». Elles ne sont pas rattachées à un risque. Ces actions peuvent être déterminées à n’importe quel moment de l’année.
Qu’en pensez vous ?
Bonjour,
THAUMASIA_Academie : merci pour vos réponses ! En effet, il me semble pertinent d’étendre le champ d’application de chaque processus opérationnel par la suite aux produits 2, 3, etc. Vous m’avez conforté dans mes idées et je vous en remercie.
Hprev : je suis bien d’accord et c’est le message que j’ai essayé en vain de faire passer. Cette approche par produit est à mon sens assez réductrice et montre une mauvaise compréhension des objectifs de la certification. Mais c’est une approche « compromis » qui permet à la Direction d’être rassurée sur la charge imposée aux équipes opérationnelles, et de pouvoir viser la certification ISO 9001 en moins d’un an.
Concernant la mise en place de la certification, j’ai pensé à un planning qui ressemblerait à ceci :
1) Faire une première réunion avec l’encadrement pour bien définir ce qu’est la certification ISO 9001, les objectifs, le planning d’une certification, les principales étapes…
2) Réaliser un état des lieux par rapport aux exigences de la norme (une sorte de checklist). Cela permettra de lister ce qui est déjà réalisé dans le service, ce qui l’est partiellement et les écarts.
3) Préparer un plan d’action en conséquence (action, pilotes, délai, etc.) sur 8-9 mois environ. Bâtir le système documentaire.
4) Planifier un ou deux audit internes à M+9 environ.
5) Mettre en place les actions correctrices en vue de l’audit de certification à M+12 environ.
+ tout au long du projet, communiquer et sensibiliser les collaborateurs sur la qualité, les bonnes pratiques, la finalité du projet… (l’entreprise n’a aucune connaissance des pratiques ISO 9001, managers compris)
-> Par expérience, avez-vous des conseils sur les principaux écueils à éviter en cas de première certification ISO 9001 dans une entreprise novice ?
Merci !
