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Bonjour,
Je sujet est intéressant et à la base de toute démarche de déploiement d’un système de management.
Les expertises techniques (connaissance des référentiels, maîtrise des outils, expériences passées, compétences en fonction QSE, en audit…) comptent probablement à 50% (ou à « seulement » 50%) dans le succès d’une démarche quel que soit sont contexte. Les autres 50% reposent effectivement sur la stratégie de gestion du changement parce qu’un système de management, fusse-t-il simplement la synthèse d’un existant efficace, est nécessairement une approche nouvelle (ou complémentaire, ou supplémentaire, ou révolutionnaire, ou agaçante, ou portant de grandes espérances) qui rencontrera les envies et les freins de toute approche nouvelle.
Votre contexte peut revêtir un intérêt particulier. En effet, si le sujet de la gestion du changement a été abordée par des centaines d’apprenants dans les dernières années : celui de la stratégie de gestion du changement sur un multi-référentiel en un mini-temps est très intéressant.
Ainsi, lorsque nous sommes nous-mêmes confrontés à une « obligation » ou un « engagement fort » de déploiement d’un système, la stratégie de changement est planifiée pour débuter très tôt (ça, c’est le cas de toute démarche bien faite), mais pour le pas s’arrêter à la certification et considérer que le rythme de croisière et que l’appréhension du système ne seront pas pleinement partagés par toutes et tous « à la date » de la certification.
La gestion du changement est planifiée au-delà de l’acte de certification. La « précipitation » concerne juste un jalon (la certification) mais pas le changement nécessaire et accompagné…
Bonjour,
Je me suis permis de déplacer votre message dans un nouveau sujet, en effet, datant de 2 ans : sa reprise n’est pas forcément des plus efficaces pour le traitement de votre question et il y a peu de chance que cette contributrice vous réponde…
Souhaitez-vous un coup de pouce de la communauté de Qualiblog aujourd’hui ? Il se trouvera plusieurs personnes qui vous apporteront d’avisés conseils : n’hésitez pas !
Cordialement,
Bonjour Div,
Les exigences du référentiel ISO 9001 et de bon nombre d’autres référentiels interagissent entre elles et c’est le cas de cet ensemble d’exigences.
Ainsi, l’exigence « de base » est l’exigence de « détermination des risques et opportunités » (6.1.1). Celle-la, vous l’aurez compris : vous demande d’identifier les risques et opportunités, et de (6.1.2) planifier les actions nécessaires face à ces risques opportunités.
L’exigence 5.1.2 concernant l’orientation du client procèdent des mêmes principes si ce n’est qu’ils précisent la notion de risques « sur la conformité produit / services » et « l’amélioration de la satisfaction ». Mais il s’agit de la même approche et des mêmes principes (quasi même exigence) que les précédentes (6.1.1 & 6.1.2).
Donc, en réponse à vos deux questions :
[Est-ce qu’on peut identifier ces risques et opportunités rien qu’en regardant les fiches d’identité des processus de la boite ?]
Cela dépend de la manière dont sont faites vos fiches d’identités… Comportent-elles l’identification des risques et les actions ou les références aux actions ? De préférence, identifiées par activités de vos processus ? Si oui : cela répond. Si non : il y a des chances pour que cela ne soit pas suffisant.
[Pour cette exigence (6.1.2) il y a besoin de faire une AMDEC alors qu’il y a déjà un SWOT ?]
Pour cette exigence, il y a « besoin » de faire une analyse de risque, mais surtout de planifier des actions (lorsque nécessaire), de les déployer et d’en assurer la réalisation et l’efficacité.
Les réflexions sur les SWOT, AMDEC… (qui ne sont que deux approches possibles d’identification de risques parmi d’autres) concerneraient plutôt l’exigence 6.1.1.
Les explications complètes sur cette exigence peuvent être trouvées ici : www .youtube.com/watch?v=ghWpE0iLN2M&list=PLzI6uqudyS8OkftVXVI-EWzduF6K6Wn3o&index=3 (en enlevant l’espace entre www et .youtube)
Le cas d’un équipement « qui ne marche plus » fait appel à d’autres exigences et nécessités de correction.
Lorsque vous étalonnez votre équipement, des réglages peuvent être faits pour le ramener en classe voulue. Vous devez vous assurer que ces « réglages » ou « re-réglages » ne soient pas accessibles hors période d’étalonnage…
Dans votre cas, à la suite de l’étalonnage de votre machine de traction, des valeurs de filtres, consignes… pourraient être ajustée. Il vous faut l’assurance que, ensuite, ces valeurs ne soient pas modifiées.
Bonjour,
Pas forcément. D’autant que le fait d’écrire une procédure ne vous assurera pas d’une attente plutôt « technique » voir « mécanique ». Maintenant, une procédure permet de mettre les consignes à plat et de vous assurer de les diffuser, de les partager.
Ce qui est attendu dans le 6.4.12 est plutôt (pour une fois) bien résumé.
« SI » vous avez des équipements participant à la chaine de mesure contribuant a la conformité du résultat que vous délivrez (sous accréditation), « SI » ces équipements peuvent être réglés (une vis ou une molette pouvant être ajustée, un paramètre pouvant être ressaisi, une pression pouvant être équilibrée manuellement…) et « SI » ces réglages peuvent influer sur la conformité du résultat, donc : vous devez déployer des dispositions évitant ces réglages (intempestifs, accidentels, malveillants…).
Une autre piste…
Dans la mesure ou déployer un système dans une telle entreprise est non seulement inutile, mais contre-productif pour l’image même du management de la qualité, pourquoi ne pas vous « servir » de ce contexte ?
Est-ce que le sujet de votre stage peut être transformé en : « ISO 9001 : un outil de performance pour l’entreprise ? ».
Ensuite, sans en faire une tartine théorique, vous vous appuieriez sur la norme pour faire un audit (un état des lieux) et, ainsi, démontrer (s’il y en a) les potentiels d’amélioration que l’entreprise gagnerait à déployer une approche qualité (avec ou sans certification, à ce stade : cela n’a aucune importance). Cela se terminerait « en beauté » par la décision de la Direction d’engager une réflexion, ou pas, plus attentionnée sur le sujet…
Qu’en pensez-vous ? Qu’en penserait votre Responsable de formation ?
Bonjour,
Vous vous ferez un immense cadeau en vous cherchant un nouveau stage et vous ferez, dans un même temps, un cadeau appréciable au « monde de la certification ».
En effet, des entreprises peuvent tout à fait vivre et prospérer sans démarche qualité : c’est un fait et heureusement.
En revanche, des structures déploient des démarche de m###e, avec des intentions tout autant douteuses, voir pas d’intention du tout et auront tendance à communiquer autant sinon plus que les entreprises « sérieuses » en expliquant que la qualité, les certifications : c’est de la m###e. Parce que, malheureusement, il se trouvera bien parmi les organismes certificateurs désireux de survivre : l’un d’eux pour cautionner ce système.
Surtout : ne désespérez pas ! Vous avez eu l’excellente idée de vous interroger à ce propos et il existe de nombreuses sociétés faisant « bien » les choses et avec le sérieux que confère l’envie de construire une stratégie ou de l’assoir sur un système de management.
Bon courage…
Ha oui… pourquoi pas…
J’ajouterais simplement, que :
– il y a un nombre « limite » au-delà duquel la multiplicité occulte la fonction et les effets bénéfiques et entraine souvent à considérer l’objet « processus » comme un attribut de fonction plutôt que comme un outil d’organisation.
– les réalités des entreprises qui déploient des processus en « nombre » très différents me semble résulter surtout de deux facteurs qui dépassent le nombre de personnes : la perception de ce que sont, et de l’utilité de… les processus (ainsi, la définition des processus est évolutive dans le temps et il n’est pas rare de voir des organisations diminuer leur nombre de processus dans le temps, sans revoir leur activités et organisations, parce qu’elles affinent leur utilisation de cet objet « processus »), le mode de management (les processus peuvent être vus comme une opportunité d’organiser une stratégie, ou bien comme un mal nécessaire de créer des cases, ou bien un copier/coller de ce qui a déjà été vécu ailleurs en pensant que c’est un optimum, ou bien encore comme des boites aussi rigides qu’une organisation hiérarchiques permettant de mettre les personnes « au pas »).
Avec l’habitude, lors d’un audit, la simple lecture d’une cartographie de processus et la vue des supports de description des processus, nous renseignent en quelques minutes sur l’apport (ou pas) de la démarche pour l’entreprise et le style de management. C’est très intéressant à faire et rarement démenti dans les heures et jours suivants de l’audit.
Pour répondre à une question précédente, le nombre de processus est peu dicté par le nombre de personnes, mais le nombre de personne représente un métrique quant à l’identification de ce qui a été « raisonnablement formalisé ».
Nous en donnons les principes ici : www .youtube.com/watch?v=Gy1YoECBSJg&t=195s (notez l’espace après www afin d’éviter l’insertion automatique de la vidéo dans le forum).
La nature des processus est principalement conditionnée par la nature des activités et par les pratiques de management (qui, elles-mêmes, influent sur des découpages d’organisations qui sont eux-même à la source de choix de découpage de processus).
Je ne fais que contribuer à votre perception de la réalité des démarches qualité Henri, et, comme mes commentaires sont suivis d’un point d’interrogation : la réponse sur la réalité d’Elisabeth m’intéresse tout autant
Si je puis me permettre… même si une démarche qualité, ou une démarche d’organisation des processus, est toujours un bon levier de changement et d’amélioration : avez-vous (ou a-t-il été) identifié le ou les facteurs de diminution du chiffre d’affaire ?
Est-ce lié à l’organisation (et, dans ce cas, quel est le facteur qui fait que ces besoins en organisation sont plus prégnants qu’auparavant) ? A la concurrence (s’est-elle renforcée) ? A votre niveau technique / technologique (en phase avec les attentes du marché et les capacités de la concurrence) ? … Sans trop en dire : quel est votre domaine d’activité ?
Une démarche qualité n’a de chance de contribuer à atteindre un objectif (augmentation du chiffre d’affaire par exemple) qu’à la condition de se déployer en réponse aux causes à l’origine de la « non atteinte » de cet objectif.
Ces deux processus sont certainement l’équivalent d’un processus de management / pilotage et d’un processus de type amélioration / qualité ? En outre, le nombre de processus n’est pas lié au nombre de personnes directement, mais bien plus à l’activité et, compte tenu de votre activité : 5 processus semblent tout à fait raisonnable. C’est même plutôt bon signe…
A présent, compte tenu de vos objectifs et de votre contexte, il peut être intéressant de mener en parallèle la formalisation / recollement / mise à jour des documents qui ont été identifiés dans le cadre de la description des processus et de déployer la boucle d’amélioration sur son premier niveau : identification, formalisation, traitement, recherche de cause et correction, vérification d’efficacité des dysfonctionnements.
Vos processus sont-ils assortis d’indicateurs de performance et d’objectifs ?
D’autres idées naîtront probablement ici, mais pour ma part, je vous conseille de déployer des indicateurs spécifique à ce projet dans un premier temps. Non pas des indicateurs pérennes, de suivi d’état, de performance et de qualité, mais des indicateurs de déploiement de ce projet.
Par exemple, suivi du nombre :
– documentes existants / documents attendus
– documents à jour / documents existants
– documents transférés / documents à jour
Cela, par service, afin de disposer déjà d’une vision de l’ensemble et d’en définir une stratégie.
Il est probablement possible de pondérer ces états par la criticité des documents : de faire une distinction entre deux familles au moins. Les documents « de référence » (procédures, formulaires…) et les documents « d’information » (fiches de poste, notes…).
Cela permettra, après avoir défini la meilleure stratégie de mise à jour et de transfert par service, de fixer des objectifs pour chacun de ces trois indicateurs, mois par mois, afin de suivre la GEDification de tout cela.
Qu’en pensez-vous ?
Bonjour,
Pourriez-vous nous en dire plus sur la nature des documents concernés ? Votre contexte (pouvant expliquer ce volume important de documents) : activité, référentiel de certification éventuel, nombre de personnes / sites… ?
