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Votre sommaire me semble complet.
Je vous ai posé cette question précédemment parce que, selon votre contexte, le lean peut effectivement être une approche intéressante, mais il existe nombre d’outils plus « basiques » (qui ont fait le lean d’ailleurs) plus rapides et tout aussi efficaces en termes d’appropriation et d’instruction efficace et perenne des dysfonctionnement dans un système « jeune » (5P et systématisme de recherche de cause par exemple).
Bonjour,
Oui, tout à fait. Selon votre description : cette exigence peut être exclue en justifiant (même succinctement) les raisons pour lesquelles vous la jugez non applicable (voir exigence 4.3).
Bonjour,
Est-ce un pré-requis que de démontrer que le lean est la solution dans votre étude ?
Cordialement,
Bonjour,
Il existe quelques mots derrière lesquels se cachent des concepts de base des normes de management, des concepts souvent bien plus simples qu’il n’y paraît.
La notion de « domaine d’application » s’entend plus sur le système de management dans son ensemble (constitué, lui, de plein de choses dont, justement, des processus) que sur les processus.
Pour un système de management, le « domaine d’application » (exigence 4.3 de la norme ISO 9001:2015) est une description des prestations et services pour/sur lesquels l’organisme (vous) décide d’appliquer les exigences de la norme. Par exemple : « Conception et fabrication de casques destinés à la protection des pandas utilisés lors de crash test par l’industrie automobile », ou « Fabrication et vente de pizza par internet ». Plus sérieusement, le champ d’application de notre cabinet de conseil (celui pour lequel nous sommes certifié) est : « Accompagnement au déploiement de systèmes de management & ingénierie des processus. Externalisation de la Fonction Qualité. Conception et évaluation de dispositifs de labellisation. Pilotage de projets stratégiques. Conception et réalisation de formations intra, inter et sur mesure. Audits et diagnostics ».
Un processus peut avoir un domaine d’application, pourquoi pas… A ne pas confondre avec la définition précédente.
Un processus dans un système de management industriel pourrait, par exemple, s’appliquer spécifiquement à une prestation, un contexte, un produit. Dans ce cas, il comporterait cette précision « domaine d’application : les activités de ce processus concernent la production de xxx » et, il pourrait être concevable que d’autres processus traitent d’autres domaines d’application. Mais cela serait compliquer les choses, même sur des processus concernant de grandes entreprise. En la matière : le plus simple demeure le plus efficace quelle que soit l’échelle.
Enfin, si vous entendez par « objectif », non pas les objectifs de performance attendus, mais le « but », la « finalité » de ce processus : cela est très intéressant à formaliser et risque fort de faire doublon avec ce fameux domaine d’application.
Plus d’explications ici : http://www.youtube.com/watch?v=cGZv_zwalSc&list=PLzI6uqudyS8MXO13XEL1i0UmKV8lSPbBC
Cordialement,
Bonjour,
Les informations que vous citez sont les pre-requis nécessaires à la formation et à la délivrance de l’IRCA initiale (vous avez peut être vu celles issues du CNCP, mais il en existe d’autres telles que : https://www.lr.org/fr-fr/formations/auditeur-irca-de-systeme-de-management-environnemental-conversion/).
C’est à vous qu’il appartient de « trouver » ces audits et de fournir la preuve de leur réalisation. Si vous engagez cette certification dans le cadre d’un partenariat avec un organisme certificateur, ce sera certainement ce dernier qui vous assurera la fourniture d’audits à réaliser (avec un lead vous supervisant, mais votre prestation sera à vos frais…). Vous pouvez également vous rapprocher de cabinets de conseil / d’audit qui vous prendrons avec eux (mais très souvent : à vos frais également).
Pour maintenir l’enregistrement IRCA, ensuite, c’est ici : https://www.quality.org/irca-recertification.
Bonjour,
Je suis désolé, pour ma part : nos équipes sont toutes qualifiées IRCA. Mais peut-être que nous pouvons vous transmettre quelques annales d’examen afin de vous entraîner…
Bonjour,
Ce que je nomme les « moteurs » sont, en plus des éventuelles procédures : les principaux mécanismes récurrents de votre système de management (de la compilation d’indicateurs et de statistiques à la réalisation planifiée de revues, de certaines évaluations à la mise à jour ou la revue programmée d’éléments du système [satisfaction des clients, évaluation des prestataires externes…]…). Ces mécanismes génèrent des temps (des coûts) d’entretien et de maintien d’un système de management.
Il est primordial de les connaître et de les évaluer afin d’assurer leur compatibilité avec les ressources dont vous disposez (et qui, visiblement, ont fait défaut jusqu’alors).
Concernant vos réflexions :
[1] départ du référent qualité : quelle que soit la structure et le niveau d’intégration d’un système de management dans le quotidien de chacune et de chacun, et aussi légère que soit la charge résultante de maintien du système, la gestion d’un système de management nécessite d’être « veillée » ou « surveillée » par une ou plusieurs fonctions dédiées (non exclusives, mais dédiées) à cela. Et, effectivement, sans cette/ces fonction.s les dispositions peuvent tout simplement s’écrouler. Ne laissant au personnel que des taches de mises à jour ou de retard, d’actions déphasées par rapport à leur quotidien… bref, autant d’informations qui leur feront penser que tout cela est bien inutile. Donc, oui : la présence d’une fonction ayant pour mission (ou entre autres missions) celle de piloter le système est importante.
[2] turn over : là en l’occurrence, bien que cela ne soit pas « magique », un système de management correctement conçu doit justement permettre de réduire les effets de départs et d’arrivées incessants. Ce peut être un objectif conjoncturel à attribuer au système de management : permettre de réduire les risques induits par le turn over et faciliter les prises de fonctions (tout en travaillant, si cela est possible, sur les causes du turn over même). Concernant les « anciens » trop pris pour accorder le temps nécessaire, deux pistes peuvent être travaillées. La première : « les anciens comme les nouveaux ont le temps que leur Direction lieur accorde », ainsi, il appartient à la Direction (si elle est mobilisée sur ce sujet) de leur indiquer le temps nécessaire à la conception du système de management. Ce dernier n’est pas « ce que l’on fait lorsqu’on en a le temps ». La seconde : « les anciens pensent parfois que leur sécurité (leur valeur) réside dans leur savoir (et non leur compétence) » et peuvent avoir tendance à ne pas vouloir que certains mécanismes se spécifient, se formalisent, en pensant que cela leur enlèvera de la valeur et, donc, de la sécurité.
[3] les indicateurs non suivis :
vous pouvez effectivement accuser qui vous voudrez. Simplement, ce qu’il vous faut identifier en priorité ne sont pas des coupables, mais des causes. Seules les causes vous permettront d’avancer (écrit, c’est assez simple. selon votre contexte, dans le « vrai monde », cela peut parfois être complexe surtout lorsque l’on s’adresse à une Direction).Concernant votre plan d’action :
Diagnostic : parfait ! C’est bien par là qu’il faut commencer.
[ii] Revues de processus : c’est un bon timing. Cela vous permettra également de mesurer l’adhésion des responsables à cette approche.
[iii] Tableau de bord : oui, pourquoi pas… en ayant pris soin de valider les indicateurs avec la Direction afin qu’elle se les appropries ou y intègre les siens.
[iiii] et tout cela : dans un plan d’action qui comprendra autant les actions précédentes, que les actions identifiées pour remettre (exigence par exigence s’il le faut) le système à flot. Attention sur ce dernier point : si le système comprend des dispositions qui ne « fonctionnent pas » et dont les utilisateurs n’ont pas besoin : n’hésitez pas à les supprimer.
Bon courage à vous !
Bonjour,
Il n’est pas aisé de répondre de manière pertinente sans la connaissance du contexte et des causes précises à l’origine des constats, cependant, avec quelques hypothèses, voici mes propositions.
NCM 01 : mise en oeuvre des actions correctives
Selon les preuves évoquées par l’auditeur, il semble que vous n’ayez pas identifié les causes (racines) et/ou l’ensemble des causes permettant de planifier l’ensemble des actions nécessaires…
Une préconisation de réponse que je peux vous faire (attention, je n’ai pas connaissance de tout le contexte et une grande partie de ce que je peux vous dire est théoriquement basé sur deux ou trois phrases lues plus haut… méfiance) : revoir la procédure afin de systématiser les recherches de causes multiples et l’enregistrement de chaque cause identifiée, le choix d’action (ou non) et le suivi d’action incluant la réalisation et la validation de la performance. Reprendre les écarts cités et faire un rétroactifs sur ces derniers.
NCM 02 : évaluation des risques
Là, il faudrait nous en dire plus. En effet, la non-conformité peut porter sur l’absence d’évaluation des moyens de maîtrise. Mais la manière dont l’auditeur a fait le rapport avec la re-cotation ne justifie pas une non-conformité majeure. Je suppose qu’il y a « plus » d’éléments manquants dans votre technique. Pouvez-vous nous la décrire ?
Une préconisation de réponse (avec la même extrême prudence) : spécifier de manière précise les règles de cotation / décision et les automatiser. Statuer systématiquement sur chaque indice supérieur à 90 et, cas échéant, revoir en instance (revue de Direction ?) chaque criticité au-delà du seuil mais acceptée.
NCM 03 : connaissances organisationnelles
Là, il semble tout simplement que vous avez produit une analyse, mais qu’elle n’ait pas été exploitée en terme d’actions.
Une préconisation (avec la même prudence liée au fait de ne voir que le haut de l’iceberg) : lister les points issus de cette analyse et formaliser les actions à planifier. Puis, identifier (en procédure ?) les autres instances pouvant produire des besoins en actions et formaliser la/les méthode.s qui en assureront de planifier les actions nécessaires.
NCM 04 : maîtrise des études
Là, cela semble simple : votre niveau de maîtrise et de déploiement MSA n’est pas suffisant.
Les préconisations peuvent être : déployer une (ou plusieurs) formation MSA et établir un plan d’action complet de déploiement d’un MSA efficace. Mettre en oeuvre une veille sur les informations liées aux statistiques appliquées à votre domaine d’activité.
Bonjour,
Voici quelques éclairages un peu tardifs.
Concernant les périodicités, hormis celles fixées par les normes de références (ce qui ne semble pas être le cas des frigos), vous pouvez tout à fait analyser les dérives éventuelles lors des étalonnage afin d’ajuster les périodicités de ces étalonnage. Un an est une date « standard », là ou un historique et un suivi permettent de justifier 18 mois, 2 ans ou plus.
Concernant votre dépassement : je vous déconseille fortement une tolérance à +/- 2 mois par expérience. +/- 15 jours, voir un mois peut permettre de regrouper des fréquences d’étalonnage approchantes ou d’absorber des contextes techniques (indisponibilité de vos moyens, retards du prestataire). A plus d’un mois : la pratique montre souvent que ce délai devient une extension des périodes admises et, si vous n’avez pas été capables de respecter un planning, il n’y a pas lieu que ces nouveaux délais de x + 20% ne soient pas rapidement dépassés.
Cordialement,
Bonjour,
C’est effectivement un sujet intéressant et utile à beaucoup !
Les deux principales raisons de désaffection et de désuétude d’un système de management dans le temps sont souvent, et généralement dans cet ordre :
– une conception inefficace (trop compliqué, inutilité auprès des utilisateurs, ne servant pas d’outil de pilotage à la Direction, n’assurant pas l’atteinte d’une maturité nécessaire…)
– un engagement de direction insuffisant ou changeant dans le temps (avec des ressources insuffisantes ou mal positionnées dans la maintenance du système, le manque de vision pour mêler stratégie [lorsqu’elle existe] et système de management…)
Aussi, il serait peut-être bon, dans un premier temps :
– de comprendre comment a été conçu le système
– d’identifier ses mécanismes et « moteurs »
– de lister les dispositions défaillantes et la cause de leur défaillance, tout en interrogeant leur utilité véritable au sein de l’organisation et par rapport aux exigences du référentiel
Là… les choses commenceront à se préciser.
Les deux sont possibles, mais si vous êtes peu expérimentée en excel et que votre système et sa perception sont « jeunes » : 3 fichiers distincts sont plus recommandés.
Oui, c’est un inconvénient si le fichier est monolithique.
Mais il est tout à fait possible de concevoir des fichiers dont les critères se configurent selon la nature de l’action / risque considérée.
D’où la notion d’abstraction et d’automatisation dans la conception du fichier…
