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Bon… je constate que nous sommes toujours autant d’accord mais avec des manières radicalement opposées de le dire et de l’exprimer.
Pour ma part, je résumerais en :
– aucune norme n’impose de manière de faire ou de solution, mais des exigences auxquelles il faut répondre. Cela est le b.a.ba des normes et je pense que tout le monde le partage ici
– les propositions sont… des propositions… que chacune et chacun est libre de prendre, ou pas, en faisant preuve de son bon sens : faites vous confiance.
– il me semble bien inutile et tout autant présomptueux de vouloir donner une seule et unique pensée, qu’elle fût en interprétation ou en réalisation. Ou bien de penser qu’il est des vérités ou des expériences ultimes que seul(e)s quelques sages détiennent. On appelle cela des propositions, des participations et des réflexions.
Avec cela, et partant du principe que chacune et chacun est doté d’un nombre de neurones approximativement équivalent : il appartient à ces mêmes chacune et chacun de les employer au mieux et de retenir ce qu’elle/il trouve intéressant dans ses participations.
Aussi : inspirez-vous de ce que l’intelligence et l’expérience ont couché dans ce forum… même celles d’Henri sans distinctions d’aucune forme
la sagesse commence ici…Je ne saurais dire plus et mieux que Delphine.
En revanche, ma question sur votre activité ainsi que sur le nombre de personnes n’était pas anodine. Elle était inspirée du post précédent ou vous citiez le chiffre de “14” pour les processus.
Nous l’avons déjà écrit ici : processus, procédures… tout cela est affaire d’interprétation et d’adaptation au contexte.
Néanmoins, il peut être intéressant de vous interroger sur ce nombre de processus.
En effet, sans qu’il n’y ait de “nombre d’or” des processus, 14 processus pour 30 personnes, hé bien… c’est quand même beaucoup vu de l’extérieur. Bon, si vous le vivez bien : aucun souci. Mais c’est assez rare de voir ce ratio processus / collaborateur (il n’est qu’empirique et ne renseigne en aucune manière la performance ou l’efficacité) aussi élevé.
A titre d’exemple, je vous livre quelques comparatifs de systèmes de management existants et certifiés (processus de pilotage, de support et processus métiers confondus) sur une large fourchette :
– Gestion déléguée / 950 personnes : 8 processus
– Vente de matériel / 800 personnes : 9 processus
– Conseil et avocats / 450 personnes : 9 processus
– Société de marketing / 85 personnes : 10 processus
– Organisme de crédit / 75 personnes : 7 processus
– Distributeur de matériel / 50 personnes : 8 processus
– Centre de R&D / 30 personnes : 8 processus
– Architecte / 25 personnes : 8 processus
– Courtier / 15 personnes : 7 processus
– Traduction – Localisation / 8 personnes : 4 processus
– Centre de formation / 5 personnes : 6 processus
Aussi, il y a peut être quelques questions que vous pourriez vous poser, pas parce qu’il y en a forcément trop, mais… parce que c’est quand même beaucoup
Ha… juste un dernier pour la route…
Sans tout dévoiler, pouvez-vous nous donner les grandes lignes de l’activité de votre entreprise et le nombre de personnes s’il vous plait ?
Bonsoir Charles,
Sur ce sujet également, nous avons eu un débat très intéressant (dans une autre norme).
(1)
Voici une interprétation possible (efficace lorsque déployée avec bon sens et tout à fait recevable, reçue, par les auditeurs) : il s’agit en premier lieu des risques et opportunités relatives aux activités des processus. Ces derniers étant décrits, le système de management étant articulé autour de ce noyau : autant poser l’analyse des risques et opportunités sur les processus et leurs activités.
Le paragraphe 6.2 oriente l’objet de cette analyse (de cette détermination) : sur les risques de ne pas atteindre les résultats escomptés, sur les risques d’effets indésirables, sur les opportunités d’amélioration.
Aussi, ces risques peuvent aussi bien être ceux d’une défaillance du processus (qui aura des effets induits sur les effets indésirables par exemple) que sur le fait que le processus puisse ne pas assurer les résultats escomptés (en interne comme en externe).
Un exemple : selon le contexte, l’activité d’une entreprise, le risque d’une activité commerciale peut être de ne pas disposer de ressources suffisantes pour faire face à l’ensemble des sollicitations (perte de parts de marchés), il peut aussi être celui de ne pas identifier les exigences et besoins d’un client (litige après réalisation de la prestation), il peut être également celui de ne pas partager des objectifs commerciaux en phase avec une stratégie ou des rentabilités attendues (mise en péril de la pérennité de l’entreprise). Et l’on pourrait en citer pas mal d’autres sur cette simple thématique.
Des questions peuvent se poser ainsi : est-ce que le processus/ les activités peuvent défaillir ? est-ce que le processus / les activités peuvent ne pas atteindre leurs objectifs ? est-ce que le processus / les activités peuvent (pour des raisons à définir) mettre en jeu l’image, les objectifs, la pérennité, la sérénité des collaborateurs … de l’entreprise.
(2)
Pourquoi pas un SWOT, oui…
Nous l’avons déjà proposé : nous avons d’autres possibilités aussi, je vous les envoie par mp.
Avant les prochaines contribution, deux petites précisions :
– il s’agit là d’exemples, d’approches. S’il en existe d’autre : tant mieux. Il n’existe pas d’approche ou de méthode universelle mais, fort heureusement, des outils variés adaptés à des contextes différents.
– les puristes des termes pourront s’offusquer à certaines simplicités ou raccourcis, mais le résultat compte et il n’est pas toujours l’effet d’un coupage de cheveux en quatre
Bonjour Abdallah,
Concernant les éventuels questionnaires SST : ce sujet a récemment été abordé en grande partie dans le post “Grille d’audit en sécurité”…
J’ai commenté, à vous de lire…
C’est le post d’un autre, dans un forum collaboratif, pour répondre à Abdallah et non nourrir un trolling à l’ancienne
Les participations intéressantes étant donc apportées : le sujet est donc clôt.
A bientôt sur d’autres thèmes !
Ho… pas trop le temps de jouer ce soir Henri.
Ayant répondu à votre question, j’avais un intérêt à entendre votre avis également.
Mais je fais aussi bien sans, pas de souci
Moi, il me va bien pour un début…
A mon tour de poser une question : en quoi ne mériterait-il pas le noms de “veille” ?
Cela me rappelle les temps jadis ou des théoriciens s’affrontaient sur le concept de processus, tant de palabres et de littératures pour plus rien aujourd’hui, le temps de gagner en maturité et d’ouvrir ses…
sha… perceptions…Bonsoir Yaya,
Il nous/vous reste à croiser les doigts pour qu’un spécialiste du cuivre ou, à tout le moins, un métallurgiste croise par ce forum.
Bon courage !
Bonsoir,
Je vais tacher de répondre à votre question et, par là même, en partie à la question d’Henri. Au besoin, effectivement, je vous transmettrais un support vierge qui peut vous aider à mettre en forme cette veille.
Pour le type de veille que vous semblez rechercher : captage de la législation, règlementation, impositions légales… et suivi, voici les étapes (procédure ?) que je vous conseille de déployer et que je laisse les participant(e)s à ce forum compléter :
[1] Identifier précisément votre domaine d’activité (check : sela semble être parfaitement cerné)
[2] Identifier les origines des impositions légales et règlementaires auxquelles vous pourriez être soumis (les informations données par Henri sont une excellente entrée en matière)
[3] Identifier les modes de veille de chacune des sources : codes et textes de lois “brutes” (visiblement présentes sur le site du Secrétariat Générale du Gouvernement du Royaume du Maroc), bulletin officiel (permettant notamment de suivre les arrêtés), associations ou regroupement d’organismes, “syndicats” ou équivalents dans votre pays, sociétés de veilles légales et normatives (mais là… cela à toutes les chances d’être payant), abonnements à des publications…
[4] Concevoir un tableau / base de donnée / support de recueil des informations afin de :
[4.1] d’enregistrer les lois et articles et, surtout, les dates de parutions officielles concernant votre domaine (ou, génériques, mais concernant votre activité)
[4.2] de valider, pour chaque élément ainsi “veillé” s’il vous est applicable ou non
[4.3] de décider et de planifier, pour chaque élément applicable : la nature des actions à déployer (mise en conformité, adaptation de vos pratiques…) soit dans ce tableau / base de donnée / support, soit dans un plan d’action annexe qui vous assurera d’en suivre la réalisation et, si nécessaire, l’efficacité
[5] Suivre régulièrement cette base (voir point [3]) afin de “capter” les évolutions et de redéployer le point [4]
[6] En cas de découverte inopinée d’une exigence légale ou règlementaire non veillée (réclamation ou interrogation d’un client, remarque lors d’une inspection ou d’une visite…) intégration dans le [4] et mise à jour du [3] pour améliorer le [5]
On dirait un PDCA ? Ca tombe bien : c’en est un…
Bonjour Abdallah,
Que cherchez-vous exactement : des supports d’enregistrement et de suivi de veille ? des procédures de veilles ? des contenus et résultats de ces veilles ? dans quel(s) domaine(s) d’activités et contexte(s) ?
Pourriez-vous nous éclairer sur ces questions ?
Et hop, puisque ce post revient dans l’actualité :
Lors de la présentation LNE / COFRAC de décembre sur les évolutions de la nouvelle version, les principaux éléments mis en avant ont été :
– renforcement des preuves d’impartialité du laboratoire
– attention supplémentaire sur le calcul d’incertitude
– déploiement de la gestion des risques
– plus deux ou trois choses mineures…
Sur les quelques 300 entreprises présentes, au moment des questions : 3/4 des questions ont concerné… la gestion des risques.
Merci pour l’info du LAB INF 086 Erick !
Cette manière de faire est intéressante également, parce qu’elle réduit le volume documentaire.
Par expérience (il y a pas mal de temps), elle induit deux besoins de prudence :
– l’intégration d’une codification embarquant un article normatif nécessite un arbitrage dès lors qu’un document (procédure, support…) répond à plusieurs exigences d’une norme, ou à l’exigence de plusieurs normes et dès lors que la numérotation des exigences change d’une version de norme à une autre. Là, cela devient compliqué et cela parle surtout au spécialiste de la norme,
– l’intégration des modèles dans le corps d’une procédure fait que, dans un système jeune en phase d’apprentissage, cela double pratiquement les mises à jour du document maître (qui est alors mis à jour si la procédure évolue ou si le support évolue),
Mais cela est également une solution.
Bonsoir,
Excellente idée Erickefraq que de donner des exemples. Finalement, c’est probablement ce qu’il y a de plus parlant.
Voici quelques exemples pris au hasard parmi les SMQ déployés :
> PB4_02_J + titre : 2ème procédure du thème n°4, indice J
> MOP-0118 ind. C + titre : 118ème mode opératoire, indice C
> QSE-P04-1.4 + titre : 4ème procédure commune qualité/sécurité/environnement, version 1.4
> MKT-STD-006 + titre + 2017-01-24 : 6ème standard marketing mis à jour le 24 janvier 2017
> PLA-AMEL-P1-2017-10-19 : plan d’amélioration du processus P1 mis à jour le 19 octobre 2017
> Support – suivi client – 2018-01-12 : support de suivi client mis à jour le 12 janvier 2018
> plus une foule de procédures qui ne sont pas référencées parce qu’accessibles directement depuis un extranet et qui comportent, à l’écran, soit la date de mise à jour, soit l’indice
Sur le principe, demeurent les attendus suivants :
– identifier la nature d’un document dans sa codification et/ou son titre
– identifier la version que l’on a sous les yeux
– permettre, si nécessaire, de citer un document sans erreur à partir d’une description à un autre endroit
