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Du recul certainement, mais qui engendre un manque de suivi de ces dits indicateurs.
C’est pour cela qu’un travaille est effectué afin de simplifier la revue de processus, pour se concentrer sur l’essentiel des indicateurs.
Mais le problème se pose sur sur la définition du processus. Je bascule la vers une autre problématique mais qui est la base d’une démarche qualité. Etant encore novice, la difficulté est de définir les processus dans l’entreprise, pour ne pas être dans une logique service=processus qui entraîne une nullité de la démarche que vise à décloisonner ce système, pour y mettre des indicateurs transversaux.
C’est je pense la que l’on peut différentier indicateurs de service (achat, rh, production..) et vraies indicateurs processus.
Pour autant, on peut alors se retrouver avec deux système de management dans un même organisme, a savoir un management par service avec bilan mensuel interne, budget propre et outils de suivi, et un management par processus avec revue de processus, revue de direction, documents…
Sans parler du pilotage de ces processus qui entraîne de nombreux conflits hiérarchiques,( pilotes qui surveille chef de service!!) et de la résistance forte à la démarche qualité.
Mais je pense que cette problématique se retrouve dans tout organisme ISO 9001.
Merci de votre réponse.
Ceci serait effectif dans des processus particuliers, sans mesurer la performance.
Je me pose la question suivante. Nous avons un processus produire, qui regroupe la plus grande activité du site, nous suivons ce processus avec un très grand nombre d’indicateur (taux de panne, TRS par machine,…), ce qui représente plus de 40 indicateurs de pilotage, qui sont eux-même divisé par type de produits. Ce problème est assez récurant dans nos autres processus (logistique..) et rend impossible tout suivi par tableau de bord.
Ceci entraîne un suivi très fastidieux par le service qualité.
Peut-on vraiment parler d’indicateur de suivi de processus?
Ceux suivi dans un SMQ devrait porter sur l’ensemble du processus. Les autres sont des indicateurs qui représente l’activité quotidienne, ils sont à suivre par les chef de service ou chef de secteur et ne devrait rentrer dans la logique d’approche processus gérer par le SMQ.
Peut-on ou doit-on séparer ces indicateurs?
