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Bonjour,
Entendu merci. N’ont-ils pas du mal à MAJ ce document 1 fois par an? Dans des activités comme celle-ci n’est-il pas difficile de savoir quoi mettre comme MAJ?
Merci
Aug
Bonjour à vous deux, merci pour vos réponses cela m’a éclairé!
Je me demandais également la loi dit « DU obligatoire pour toutes les entreprises dès l’embauche d’un salarié »
- Est-ce que le patron est considéré comme un salarié? Est-ce qu’une entreprise où le patron est la seule personne travaillante doit-faire un DU?
- Quand la loi dit entreprise j’entend que çà correspond aux industries etc mais plus par curiosité… est-ce que çà s’applique aussi à des magasins? des artisans..des boulangeries etc..? Dans quelles genres d’autres entreprises que les industries le DU est-il obligatoire?
Merci
Bonjour Myriam,
Pour ma part je pense que les NC citées en 8.7 ne sont pas les mêmes que les NC citées en 10.2. C’est encore la grande question pour moi…
En 8.7, on reste sur de l’opérationnel, « Que faire quand on détecte un produit/prestation NC » On est sur du contrôle qualité : ce que fait la dame que tu as audité. Ces NC sont détectées par les opérateurs terrains qui « touchent le produit » et le concret de l’activité==>C’est dans cette partie que tu dois définir ce que ton opératrice doit faire en cas de NC.
En 10.2, on est plus sur la sphère managériale, tu montes d’un niveau méta « Que faire quand on détecte des écarts sur l’organisation » NC organisationnelles. Ces écarts sont détectés lors des audits, des RDD, dérives d’indicateurs etc..==>C’est dans cette partie que tu vas solder les NC que tu as détécté en audit.
8.7 Définit ce qu’on doit faire quand on voit une NC produit
10.2 Définit ce qu’on doit faire lorsqu’on voit une NC organisationnelle (ex: là si ce que ton opératrice fait n’est pas conforme à la norme où à ton référentiel interne..tu la traites comme une NC produit 8.7? Non une NC organisationnelle 10.2, tu fais du management..)
J’espère que çà pourra t’aider..
A+
Merci Henri j’y vois plus clair super!
Pour toi, une direction qui ne remplit pas son rôle vis-à-vis du SMQ (=NC aux exigences chap 5 et 9), quels en sont les symptômes?
Je veux dire qu’est-ce qu’elle fait de « mal » ou ne fait pas. Si tu te retrouvais dans une telle entreprise avec une direction de la sorte par exemple..qu’est-ce qui te sauterait aux yeux?J’imagine déjà une politique qualité non crée, non communiquée etc..pour le reste les exigences sont assez vagues du coup j’ai du mal à m’imaginer à quoi çà pourrait ressembler d’autres.
Merci pour tes explications!
Aug
Henri,
Merci.
-De mon côté, on a un directeur qualité + 1 maintenance + 1 achat + 1 commercial + 1 RH + 1 Administratif + 1 directeur adjoint + 1 directeur général==>donc dans l’absolu notre DG et notre DGA pourraient dire au directeur qualité : « Tu seras la direction au sens de la norme, tu auras à charge d’appliquer les exigences des chapitres 5 et 9 de la norme. Quand la direction sera auditée en audit externe ce sera toi qui sera auditée et pas nous »(J’entend que le DG et le DGA délègue par soucis d’efficacité et non parce qu’ils n’en ont rien à faire »)?
-Selon toi, à partir de quand un auditeur externe peut dire « la personne qui incarne la direction dans votre SMQ ne convient pas, vous auriez du attribuer quelqu’un d’autre »?
A+
Bonjour Henri,
Ok. Merci bcq. Oui ce n’est pas l’idéal je pense qu’on perd en force de persuasion quand les gens savent que le boss ne jette pas d’oeil sur le système.
En fait j’avais l’impression que pendant les audits externes d’une entreprise mono-établissement, les auditeurs allaient toujours chercher à auditer le boss. Mais du coup, le boss peut par exemple dire à l’auditeur : « C’est le directeur qualité en dessous de moi qui gère tout çà, je lui ai délégué la responsabilité du système »?
A+
Re,
Ok, si j’ai bien compris dans l’absolu le DG a toujours possibilité de déléguer les exigences du chapitre 5 à quelqu’un en dessous de lui (mono établissement ou poly établissement), pour qu’il participe aux RDD à sa place, qu’il établisse la politique etc…c’est bien çà?
En fait c’est parce qu’on m’a toujours dit la direction est « la plus haute autorité hiéarchique » du coup je me disais que c’était forcément celui qui est en haut de l’organigramme
Merci pour ton aide
Ok.Si je récapitule:
-<span style= »text-decoration: underline; »>Entreprise avec 1 site et 1 SMQ</span>=la direction est la personne la plus haute dans l’organigramme de l’entreprise
-<span style= »text-decoration: underline; »>Entreprise avec plusieurs sites et 1 SMQ</span>=idem
-<span style= »text-decoration: underline; »>Entreprise avec plusieurs sites et 1 SMQ par site</span>=la direction est le directeur de site (en dessous du DG)/ le directeur général de l’entreprise (si il se sent la foi de représenter chaque SMQ)
Et si je suis une entreprise avec un seul site et un seul SM est que c’est le directeur général adjoint qui est nommé à la tête du SMQ? Cà ne marche pas çà doit être le DG général…?
Merci
Bonjour Henri,
Merci de ta réponse.
Ok je n’avais pas vu cette note. Tout s’éclaire du coup. Par contre rien n’empêche un directeur de 2 sites (avec 2 SM différents) d’être « la direction » du SM de chacun des sites? A partir du moment où elle prend ses responsabilité j’entend bien.
En fait oui il y a par exemple le directeur maintenance qui est pilote du processus maintenance, le directeur achat qui est pilote du processus achat etc…
Mais c’est vrai qu’on nomme des pilotes de processus dans l’entreprise alors que dans les 3 normes ce n’est écrit nulle part noir sur blanc de le faire..du coup est-ce que c’est lié au chapitre 5?
Merci
Bonjour Henri,
Merci pour vos explications.
En faite si on voit les choses dans l’ordre chronologique.
Avant de parler stratégie, la direction doit d’abord avoir une vision (où elle veut que l’entreprise soit dans 5-10 ans).
Elle définit ensuite comment atteindre cette vision via une stratégie ou une orientation stratégique (pour moi c’est la même chose, je ne vois pas trop la différence).
En faite dans mon entreprise, on est assez « traditionnels » si j’ose dire, on est une petite PME. La direction n’a pas de vision ou de stratégie aussi élaborée, travaillée que la direction d’une grosse industrie. Disons que sa stratégie pour arriver à sa vision c’est de traiter les risques et opportunités justement^^. On ne fait pas de master plan, de carte stratégique, de réunion stratégique etc..
Vision: »Voilà on veut que dans 10 ans l’entreprise ne soit pas en décroissance mais au contraire qu’elle se développe, qu’on est plus de marché etc, c’est notre vision » çà n’est pas plus détaillée que çà
Stratégie: 4.1 et 4.2 : »Maintenant, aujourd’hui et tout au long de ces 10 ans, qu’est-ce qui peut nous aider ou nous perturber à atteindre cette vision? Quels sont nos risques et nos opportunités?. »
==>SWOT « Durant ces 10 ans, qu’est-ce qui à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise peut aider ou perturber l’entreprise à sa prospérité, à son développement »
==>PIP « Durant ces 10 ans, quels sont les partis qui peuvent nous mettre des bâtons dans les roues pour atteindre nos objectifs si on ne les satisfait pas (et quelles sont leurs attentes?)
==>6.1″SWOT et PIP on en retire des risques et opportunités. On ne peut pas tous les traiter donc on choisit ceux qui sont les plus pertinents de traiter
==>Les R/O partent en PA et ils sont PDCA par la suite
Est-ce que cela vous semble pertinent et conforme à la norme?
Merci
Bonjour,
Dans le 4.1 de l’ISO 9001 on dit « L’organisme doit déterminer les enjeux qui sont pertinents par rapport à son orientation stratégique », mes questions sont les suivantes:
1)Qu’appelle-t-on exactement « Orientation stratégique » en entreprise?
2)Quel serait un enjeu qui ne serait pas pertinent par rapport à l’orientation stratégique d’un organisme? Si vous pouvez me donner un exemple..
3)Si une entreprise détermine un enjeu qui n’est pas pertinent par rapport à son orientation stratégique en quoi est-ce problématique ?
4)Lorsqu’un auditeur audite une entreprise, comment procède-t-il pour voir si les enjeux que l’entreprise a déterminé sont pertinents par rapport à son orientation stratégique? Comment peut-il trouver la preuve que l’organisme respecte cette exigence?
Merci:)
Oui il y a une certaine réticence de certaines directions. Si j’ai bien compris vos propos:
D’un côté il doit y avoir des directions qui gèrent leurs risques et opportunités comme dans l’ISO 9001, mais sans vouloir le reconnaître et qui ne veulent pas que cela soit inclue dans le système qualité (ID, revue de direction). « Parce que ce ne sont pas les affaires du service qualité ». Même si leurs gestion est tout a fait efficace.
D’un autre côté il doit y avoir des directions qui ne gèrent pas leurs risques et opportunités ou pas de manière efficace et qui dirigent leur entreprise comme si ils étaient dans une boîte. Qui disent « Ce n’est pas une norme de qualité qui va me dire comment manager mon entreprise, je sais ce qui est bon ou mauvais pour elle »
Lorsque que vous avez audité des entreprises au cours de votre carrière, comment procédiez-vous concrètement pour cerner:
1)la stratégie de l’entreprise?
2)si les enjeux déterminés en 4.1 sont pertinents par rapport à cette stratégie?
3)si les enjeux déterminés en 4.1 sont pertinents par rapport à la finalité?
..les questions que vous posiez?les docs que vous demandiez? Quelles étaient vos astuces?
Merci
Bonjour Thaumasia:)
Merci à vous j’y vois plus claire.
Je vais peut-être m’exprimer de manière un peu vulgarisée mais pourriez-vous me dire si je vois juste dans mes propos ci-dessous? (J’essaye d’utiliser un vocabulaire relativement simple pour vendre la démarche à mes collègues ce n’est pas toujours très simple mais je ne veux pas perdre l’essence du contenu^^)
En faite , j’ai l’impression qu’à chacune des différentes versions de la norme, les rédacteurs de l’ISO ont fait évoluer et enrichir leurs conception du « Que doit faire un organisme au niveau de son organisation pour satisfaire son client »:
==>J’ai regardé la version 2008, en faite elles demandent des actions préventives mais on ne demande pas de faire d’analyse du contexte, de planifier ces actions, évaluer leurs efficacités. J’ai l’impression qu’elle ne poussait pas l’entreprise à être attentive à ce qui se passait autour d’elle et qui pouvait l’aider ou bien lui être problématique.
==>En 2015 je pense que les rédacteurs de la norme se sont dit « On a oublié un truc :une direction d’entreprise qui ne prête pas attention à ce qui se passe autour de son entreprise et à l’intérieur et qui n’y met pas des actions en mode PDCA risque de se retrouver dans des situations qui feront qu’elle ne pourra pas satisfaire son client. De la même manière elle risque de passer à côté d’opportunité qui pourraient l’aider à maintenir cette satisfaction ou à l’améliorer ». Du coup ils ont ajouté la notion de R/O dans la norme identifié à partir d’une analyse de contexte (4.1 4.2), planifié en 6.1, évaluation performance en 9 etc…
Je ne sais pas si vous êtes d’accord mais je pense les parties de la norme qui s’articulent autour du 6.1 sont plutôt des exigences pour « piloter l’entreprise dans le but de la faire perdurer ». Quand je vois tous ces exigences en transversale je vois un espèce de PDCA, de réferentiel dans le réferentiel qui explique de manière générale quoi faire pour piloter son entreprise avec son contexte. Les aboutissants de cette démarche en terme de satisfaction client sont plus dilués dans la masse de la norme si j’ose dire.
Pour moi ce n’est pas le cas du 6.2 où là on parle d’objectifs qualité, on se fixe des objectifs pour améliorer la satisfaction du client, le lien exigence-interêt satisfaction client est plus sensible je trouve.
D’ailleurs je me pose encore une question existentielle, pourquoi la norme distingue les actions face aux R/O d’un côté et celles liées aux objectifs qualité de l’autre?…Cela donnerait quoi si une entreprise traitait ses R/O sans se définir une politique qualité et y mettre des actions en PDCA? Qu’est-ce que l’un apporte que l’autre n’apporte pas?
Merci à vous.
Passez une bonne journée!
Bonjour,
J’ai quelques doutes concernant la différence entre la notion de « surveillance » et de « réévaluation » dans la norme ainsi que des modalités concernant la réévaluation: Pouvez-vous me dire si je dis juste?
Pour l’instant, je vois les choses comme çà:
1°Concernant la surveillance et la réévaluation
==>Surveiller un prestataire : c’est par exemple vérifier à chacune de ses livraisons que mon fournisseur de MP me fournit un produit conforme, qu’il arrive dans les temps,.. l’organisation qu’on a mis en place pour qu’une NC soient remontée au manager etc.. Bref, au cours de la période de prestation (date de début et de fin du contrat) surveiller à des points définis dans le temps qu’il respecte notre cdc.
==>Réevaluer un prestataire : c’est se poser à un instant t au cours de la prestation pour prendre du recul par rapport à cette prestation, analyser les résultats de la surveillance, tenir compte des NC qu’on a pu détecter et se dire « Qu’est-ce qu’on fait? ». « Est-ce qu’on garde le prestataire? » « Est-ce qu’on lui demande une AC? » « Est-ce qu’on enclenche un audit chez lui? »
Surveiller c’est « chercher à constater (à des moments définis au cours de la prestation) que le prestataire répond à notre cdc ou non »
Réévaluer c’est « chercher à décider (à des moments définis au cours de la prestation) quelles actions on va mettre derrière les résultats de la surveillance ».
2°Concernant les modalités de réévaluations
Les entreprises utilisent beaucoup « l’évaluation annuelle des fournisseurs » comme outil.
D’un autre côté, je vois les managers qui n’attendent pas l’évaluation annuelle des fournisseurs pour repérer les prestataires à qui ils doivent demander des AC. Je pense que c’est une réévaluation en soi.
D’un point de vue normatif, pourrait-on se contenter de la deuxième option et zapper l’évaluation des fournisseurs pour rester conforme à la norme?
Merci à vous
Bonne journée
Bonjour:)
Tout simplement par ce que je ne comprend pas ce qui est sous-entendu par ces termes…est-ce qu’on doit surveiller le prestataire sur autres choses que les éléments de sortie etc..
Et qu’il y a « l’organisme doit », du coup je me dis qu’il peut y avoir un écart si on ne répond pas à cette exigence.
C’est moi qui travaille plus sur le SMQ dans l’entreprise, mes collègues sont plus qualité produit, labo etc..
J’ai pu également me procurer « les clés de l’audit ISO 9001″pour les auditeurs et sur cette partie, il y a marqué comme exemple de NC « L’étendue de la surveillance des prestataires externes ne prend pas en compte l’efficacité de la maîtrise de ces derniers »..
Merci:)
