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, le il y a 11 années et 9 mois.
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Bonjour à tous.
J’ai une petite préoccupation. Dans une entreprise qui s’engage dans une démarche qualité, est-ce-que les processus doivent prendre le pas sur les services? Dans l’idéal il devrait y avoir une collaboration entre les deux mais ce n’est très souvent pas le cas.
Par exemple au sein d’un service un employé peut avoir une fonction précise avec une fiche de fonction correspondante, mais s’il se trouve que lors de la détermination des processus cette personne se retrouve avec une fiche de poste comportant des tâches différentes, comment gérer cette situation? Est-ce-qu’il faut dans certains cas « arracher » des tâches à certaines personnes et les réattribuer à d’autres? Est-ce-qu’on peut même aller à changer l’organigramme de la société?
Bref, voilà ma préoccupation. J’espère avoir réussi à me faire comprendre (l’idée générale au moins).
Merci d’avance pour vos contributions.
Bonjour Jo,
Vous touchez-là l’un des fondements de l’approche processus, à savoir la transversalité. Il est rare qu’un processus soit limité à un service. Si l’on prend, le (sous) processus de traitement des réclamations clients, on se rend compte que quasiment tous les services de l’entreprise y sont impliqués.
Il ne faut surtout pas « arracher » une mission d’un collaborateur au prétexte qu’il ne dépend pas du service à priori concerné. L’intérêt de l’approche processus est au contraire de décloisonner les services en mettant autour de la table des acteurs impactés par les même préoccupations qui n’auraient jamais échangé avant.
Je vous invite à consulter le livre blanc du blog : http://www.qualiblog.fr/download/Livre_blanc_-_Votre_dmarche_qualit_en_10_tapes.pdf, notamment au chapitre 4, où l’on représente la transversalité des processus vis à vis de l’organigramme.
La démarche qualité conduit souvent à réorganiser les postes de travail en cherchant à employer les personnes aux « bons » postes en tenant compte de leurs compétences et de leur place vis à vis du client. Ces changements doivent néanmoins se faire en intégrant bien le fait que le pilote d’un processus peut, au titre du pilotage du processus, avoir un lien direct avec des personnes ne dépendant pas de son service.
Est-ce plus clair pour vous ? Peut-être pouvez-vous nous apporter quelques exemple de situations pour que l’on puisse vous en dire plus.
Bonsoir. Merci beaucoup pour votre réponse.
J’ai identifié mes processus mais je ne les ai pas encore présentés à la direction. Il se trouve que j’ ai un processus Achat-Ventes qui est en fait totalement géré par le DG qui bien entendu s’occupe du processus manager l’entreprise. Le chef comptable gère le processus facturation-recouvrement et en même temps le processus moyens généraux. Puisqu’une même personne ne peut pas être pilote de plusieurs processus ne dois-je pas réorganiser tout ça en leur « retirant » à chacun la gestion d’un processus (moyens généraux pour le comptable, achat-vente pour le Dg) ? Ce qui me conduirait à attribuer certaines fonctions à d’autres personnes?
Je tiens à préciser qu’il s’agit d’une PME de moins de 20 personnes spécialisée dans la vente et l’installation d’équipement électriques et climatisation.
Bonjour Jo,
Attention, je n’ai pas dit que l’on ne pouvait pas être pilote de deux ou plusieurs processus. L’une des principales missions d’un pilote de processus est d’assurer que les ressources nécessaires à son pilotage soient mises à disposition.
De ce fait, si vous pensez que la DG est la mieux placer pour piloter aussi le processus Achat-Vente, alors laisser le directeur en pilote de ce processus. Maintenant, s’il existe un « chef des vente », peut-être pourra-t-il occuper les missions de pilote, idem pour les achats, si des personnes s’occupent des moyens généraux (infrastructures, entretiens, achats), en plus du chef comptable, peut-être serait-il intéressant de les responsabiliser en leur confiant le pilotage du processus moyens généraux.
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