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, le il y a 6 années et 9 mois.
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Bonjour,
Est ce qu’un objectif S.M.A.R.T doit avoir un et un seul indicateur ou peut -il en avoir plusieurs ?
Merci
Bonjour,
SMART est juste un acronyme mnémotechnique pour décrire un objectif.
Qu’il soit SMART ou pas, un objectif peut avoir plusieurs indicateurs.
Deux exemples simples :
Premier exemple, je me fixe comme objectif d’augmenter le taux de satisfaction de mes clients de 20% d’ici la fin de l’année. J’ai plusieurs processus de production, un qui est en charge de clients publics (administrations, collectivités, …) et l’autre en charge de clients privés (entreprises, …). Les attentes de mes deux types de clients ne sont pas les mêmes, la mesure de leur satisfaction se fait donc sur des critères différents.
Pour mesurer l’atteinte de mon objectif, je peux le décliner en plusieurs indicateurs :
Indicateur 1 : Taux de satisfaction de mes clients publics
Indicateur 2 : Taux de satisfaction de mes clients privés
Deuxième exemple, je me fixe comme objectif d’augmenter le pourcentage de personnes bilingues dans mon entreprise de 50% d’ici deux ans. Les formations mises en place et les méthodes de mesure seront identiques quels que soient les services des personnes qui deviendront bilingues.
Pour mesurer l’atteinte de mon objectif, je n’ai besoin que d’un indicateur :
Indicateur : Taux de personnes bilingues dans l’entreprise
Bonsoir,
Dans les approches qualité, il peut être intéressant de « mêler » les conceptions d’objectifs et d’indicateurs dans le sens ou :
– des objectifs qualité (purs, issus de la politique qualité, de la performance à mesurer d’un processus…) nécessitent des indicateurs pour les mesurer
– des indicateurs méritent… des objectifs pour considérer qu’ils sont atteints.
Avec cette vision (qui en est une, parmi tant d’autres) les indicateurs et les objectifs sont SMART. Avec l’une des définition suivante des acronymes, cela donne:
– Simples : un indicateur est une donnée simple à évaluer, à comprendre et à analyser. Par exemple : le nombre de retours non-conformes par rapport au nombre de livraisons. Et non : le taux de retour des produits (sachant que les produits critiques sont pondérés deux fois plus que les produits standards) chaque trimestre divisé par le nombre d’expéditions en décalage d’un mois sur la période de mesure (afin de compenser l’effet des délais de livraison) et rapporté à la performance lissée des mêmes trimestres des 3 dernières années…
– Mesurables : les données doivent être aisément reportées. Par exemple : si les non-conformités en retours sont enregistrées dans un ERP, que ce même système permette d’extraire les chiffres des expéditions (à l’aide d’un traitement et en appuyant sur un simple « bouton ») : cela semble simple et donc, permet de disposer d’une mesure pérenne. S’il faut attendre de récupérer les chiffres d’expéditions du groupe, mais exprimées en valeurs financières et que l’on divise par le coût moyen des produits expédiés afin d’avoir une estimation des lignes de livraisons et que l’on y rapport le nombre de non-conformités en relevant des feuilles de 7 services différents qui cochent des bâtons (ou des ronds, ou des carrés, ou des « ce que l’on veut…) pour comptabiliser les non-conformités. C’est moins évident…
– Atteignables : que l’objectif fixé pour le processus objet de l’indicateur soit raisonnable. Si l’on a 50% de taux de retours (au hasard, ce serait compliqué en fait…), est-ce intéressant de fixer un objectif de 0,01% de retours à la fin du prochain trimestre ?
– Réalistes : souvent lié au précédent, mais qui peut également permettre de se poser la question de « si nous avons 50% de retours et que nous visons moins de 25% de retours dans les mois à venir : en avons-nous les moyens ? L’investissement et les efforts à produire sont-ils possibles pour nous par rapport à cet objectif ? »
– Temporels : pour un « objectif » qui embarquera des « indicateurs », cela correspond à revoir les objectifs qui, une fois atteints, peuvent être remplacés par d’autres selon la stratégie, le contexte… pour des « indicateurs » disposant « d’objectifs » il est bon de se poser régulièrement la question de l’objectif fixé : devons nous le conserver, l’augmenter, l’abaisser selon un principe d’amélioration continue ou d’alignement au ressources (que) disponibles ?
… en gros…
Hello !
Walid, tu pourrais peut-être illustrer ta demande avec un ou deux exemples d’objectifs que tu envisagerais de suivre chacun d’eux avec plusieurs indicateurs ? Ca aiderait à comprendre ton besoin et ta façon de suivre ces objectifs avec plusieurs indicateurs.
Si on a plusieurs indicateurs (a1, a2 par exemple) pour un même objectif A on peut se demander alors comment on évalue l’atteinte de l’objectif A dans le cas où a1 serait « bon » et a2 « mauvais ».
Rem : pour moi si on « fractionne » un objectif en plusieurs indicateurs c’est qu’on a plusieurs objectifs (cf l’exemple de Thaumasia).
A+
Bjr Henri,
merci pour la réponse.
Je suis en cours de réaliser un exercice relatif à déclinaison des objectifs opérationnels sur les processus dans la cadre de l’application de la démarche : Mission, Vison, stratégie, objectifs globaux, objectifs opérationnels.
Le but est de me permettre de surveiller la performance des processus vis-à-vis l’atteinte des objectifs globaux.
Ci-joint une illustration
bien à toi
(suite)
Désolé Walid, mais ton document est exprimé d’une manière bien trop générique. Il est impossible de débattre de la pertinence de suivre l’atteinte d’un objectif global W non formulé à l’aide de plusieurs indicateurs x, y et z non formulés… (c’est comme si tu demandais par ailleurs « une action # est-elle judicieuse pour traiter la Non-Conformité § ? »). Et j’en reste à « 1 objectif <=> 1 indicateur ».
Alors que je pourrais facilement dénoncer la perspective de suivi d’un objectif chiffré « augmentation des clients très satisfaits » avec un indicateur chiffré « taux de rebut en production » et un autre « augmentation du CA » par exemple (de principe)…
Par contre je note que tu introduis de fait la déclinaison d’objectifs globaux en objectifs opérationnels. Cette déclinaison se marie bien avec l’affectation d’1 indicateur pour 1 objectif. Et ton tableau pourrait évoluer de ceci…
Objectif global / Indicateur / Cible / Actions-Objectifs opérationnel / Processus concerné / Structure
… en quelque chose de ce genre :
Objectifs globaux / xxxx / Sous-objectifs opérationnels / Indicateurs-Cibles / Processus-Structures responsables
La colonne « xxxx » figure des Indicateurs-Cibles « combinant » ceux de tes éventuels Sous-objectifs opérationnels qui déclinent un objectif global. Mais il reste alors à « inventer » au cas par cas le mode de « combinaison pertinente » de plusieurs sous-indicateurs si j’ose dire pour composer l’indicateur global d’un objectif global (c’est tout le problème d’un « balance score-card » par exemple).
Illustration de cette problématique de combinaison avec l’exemple pris par Thaumasia d’un objectif d’augmentation du taux de satisfaction des clients de +20% sur l’année avec deux indicateurs : 1 le « Taux de satisfaction des clients publics » et 2 le « Taux de satisfaction des clients privés ». Admettons qu’en fin d’année l’indicateur 1 arrive à +25% et l’indicateur arrive à +12%… Je suis curieux de savoir qui peut répondre à cette question : l’entreprise a-t-elle atteint son objectif global de +20% de taux de satisfaction clients ?
A+
OK.
Je voix que tu as bien compris ma préoccupation. Ci-joint un exemple réel.
Certe c’est difficile de connaitre l’indicateur global, du coup, au lieu d’utiliser la combinaison xxx, j’utiliserai la notion du « poids » avec 03 valeur (1=min, 2=moy, 3=fort) ou je choisir directement les sous-indicateurs avec Poids = 3 suivant ces conditions :
1. le sous-indicateur à un impact sur le respect de la politique qualité
2. le sous-indicateur à un impact sur la rentabilité
3. Le sous-indicateur a un impact sur le respect de la réglementationTu sais, le problème est que je suis obligé de créer cette couche intermédiaire (notion d’objectifs globaux) pour lisibilité claire des lecteurs du manuel qualité d’une part, et de garder la confidentialité des plans d’actions internes pour qu’elle ne figurent pas dans le MQ.
Autre façon pour avoir l’indicateur de objectif global de faire est comme suit :
Je calcule le taux d’atteinte des sous-objectifs comme suit :
Taux indicateurs OK = [(Nbr des sous-objectifs atteint)/(Total des sous-objectifs)]*100
et pour dire que l’objectif global est atteint, je fixe la cible ci-dessous :90% ≤ Taux atteinte des objectifs opérationnels ≤ 100
Sauf s’il y a une autre façon de faire, je suis prêt à la tester
Slts, .
(suite suivante)
QQ rebonds :
– Walid si tu ne veux pas trop en dire sur les objectifs de l’entreprise dans son MQ, il te suffit de ne pas les mentionner dans le MQ… D’autant qu’ISO 9001 n’exige rien de tel* et n’exige même pas de MQ !
* il y a bien une exigence de communication des objectifs (article 6.2.1), particulièrement en interne (7.3), mais l’entreprise est libre de la pertinence de sa communication externe notamment (7.4).
– Faute d’illustration (ne serait-ce qu’avec l’exemple de Thaumasia ?) je ne suis pas certain d’avoir complètement saisi ton mode de combinaison en « poids et nature » d’impact des sous-indicateurs mais je perçois que c’est un mode d’élaboration d’une sorte d’indice d’atteinte des objectifs globaux.
– D’une certaine manière tes sous-objectifs « ne sont que » les actions du plan d’action décidé pour atteindre l’objectif. Si toutes les actions sont menées à bien et efficace l’objectif a des chances d’être atteint.
A+
PS à propos de mon illustration de la problématique de suivi d’un objectif avec plusieurs indicateurs : je reste curieux de vos réponses à ma question sur la proposition de Thaumasia (qui suggère qu’un objectif pourrait être suivi par plusieurs indicateurs).
Je rappelle ce cas d’école : un objectif de +20% sur l’année du taux de satisfaction des clients suivi est suivi à l’aide de deux indicateurs, le « Taux de satisfaction des clients publics » et le « Taux de satisfaction des clients privés ». Si par exemple en fin d’année le 1er indicateur arrive à +25% et le 2ème à +12%… l’entreprise a-t-elle atteint ou pas son objectif de +20% de taux de satisfaction clients ?
A vous lire pour confirmer ou infirmer ma réponse à la question initiale de Walid.
Henri a déclaré
PS à propos de mon illustration de la problématique de suivi d’un objectif avec plusieurs indicateurs : je reste curieux de vos réponses à ma question sur la proposition de Thaumasia (qui suggère qu’un objectif pourrait être suivi par plusieurs indicateurs).Je rappelle ce cas d’école : un objectif de +20% sur l’année du taux de satisfaction des clients suivi est suivi à l’aide de deux indicateurs, le « Taux de satisfaction des clients publics » et le « Taux de satisfaction des clients privés ». Si par exemple en fin d’année le 1er indicateur arrive à +25% et le 2ème à +12%… l’entreprise a-t-elle atteint ou pas son objectif de +20% de taux de satisfaction clients ?
A vous lire pour confirmer ou infirmer ma réponse à la question initiale de Walid.
La déclinaison d’un objectif par processus peut donner lieu à une déclinaison des indicateurs également par processus.
Lors de la revue du processus « Clients publics », l’objectif sera considéré comme atteint, et donc les moyens du processus pourront être alloués à l’atteinte d’un autre objectif. A l’inverse, pour le processus « Clients privés », l’objectif n’est pas atteint, il faudra donc mettre en oeuvre des moyens supplémentaires afin de l’atteindre.
D’une manière globale, pour l’entreprise, l’objectif ne sera pas atteint mais ne sera plus nécessairement décliné dans les deux processus pour l’année N+1 et sera transformé en « Augmenter la satisfaction des clients privés de 20% ».
J’avoue que j’ai du mal à saisir ce qui peut être bloquant.
PS : Je lis les différents échanges, c’est ma petite personne qui est à l’origine de l’exemple clients publics / clients privés et non Thaumasia
Hello !
Alors je rends à Delphine ce qui n’appartient pas à Thaumasia.
Delphine, quand on décline un objectif « global » par processus, au niveau de chacun de ces processus on a bien « 1 indicateur par (sous)objectif », mais ce n’est pas pour autant qu’on a « 1 objectif global <=> plusieurs indicateurs »… et le fond du problème est justement de savoir comment on apprécie la tenue de l’objectif global dans ce cas. C’était ma question.
Dans l’exemple on peut effectivement constaté que le processus « client publics » a dépassé son objectif et que le processus « clients privé » n’a pas atteint le sien. Mais je me demande bien comment tu peux affirmer que l’objectif global de la direction n’est pas atteint.
La seule dispo des indicateurs processus ne suffit absolument pas pour dire si l’objectif global est atteint ou pas, il lui faut bien son propre indicateur (ce qui illustre «
1 objectif global <=> plusieurs indicateurs« ). En l’occurrence l’objectif global de la direction peut parfaitement avoir été atteint si le portefeuille « clients publics est sensiblement plus gros que celui du portefeuille « clients privés »… dans ce cas l’augmentation du taux de satisfaction de l’ensemble des clients peut dépasser +20% malgré la moindre performance d’un des processus.Ici un petit calcul montre que l’objectif global +20% est atteint si l’entreprise a environ 2 clients « publics » pour 1 client « privé » (en dessous ce cette proportion la croissance de +20% du taux de satisfaction visé n’est pas atteinte).
Walid, même si on est passé par la déclinaison d’un objectif en sous-objectifs je confirme qu’un objectif ne peut être suivi que par un seul indicateur.
A+
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