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Bonjour, je poste ici mon premier sujet.
Je travaille dans une entreprise sous ISO 9001. Je me pose la question sur l’intérêt réel d’indicateur dans certains processus, notamment ceux dont les pilotes sont assez réfractaires à la notion de SMQ. La norme sur ce point exige des méthodes de surveillance et de mesure mais pas forcément d’indicateur à proprement parler.
Ne pourrait-on pas remplacer dans certains cas ces indicateurs par des revues mensuelles, avec l’analyses des NC ou autres données? Cela permettrait peut-être aux pilotes de ces processus d’être moins noyés dans une multitudes d’indicateurs pas toujours pertinents et qui sont remplies un jour avant la revue de direction!
Si certain ont des exemples dans leurs entreprises…
Merci et bonne année:)
Bonjour Olive,
Meilleurs voeux pour cette nouvelle année !
Votre réflexion est très intéressante et vous avez raison. La norme ISO 9001, au § 8.2.3 Surveillance et mesure des processus, précise que l’entreprise doit surveiller et lorsque cela est possible, mesurer.
Cela signifie que tout ne se mesure pas. D’ailleurs, il vaut mieux mener des revues de processus, des audits produits (ciblés sur les opérations) ou des supervisions terrains pertinents et qui génèrent des réflexions et actions d’amélioration que mesurer des indicateurs qui n’apportent rien, si ce n’est que de surcharger le travail de chacun et de d’avoir le sentiment d’être conforme à la norme.
Donc oui, abandonner certains indicateurs au profit d’actions permettant de susciter l’amélioration est tout à fait possible, et même pertinent.
Au plaisir d’échanger !
Merci de votre réponse.
Ceci serait effectif dans des processus particuliers, sans mesurer la performance.
Je me pose la question suivante. Nous avons un processus produire, qui regroupe la plus grande activité du site, nous suivons ce processus avec un très grand nombre d’indicateur (taux de panne, TRS par machine,…), ce qui représente plus de 40 indicateurs de pilotage, qui sont eux-même divisé par type de produits. Ce problème est assez récurant dans nos autres processus (logistique..) et rend impossible tout suivi par tableau de bord.
Ceci entraîne un suivi très fastidieux par le service qualité.
Peut-on vraiment parler d’indicateur de suivi de processus?
Ceux suivi dans un SMQ devrait porter sur l’ensemble du processus. Les autres sont des indicateurs qui représente l’activité quotidienne, ils sont à suivre par les chef de service ou chef de secteur et ne devrait rentrer dans la logique d’approche processus gérer par le SMQ.
Peut-on ou doit-on séparer ces indicateurs?
Oui, il est tout à fait possible de dissocier les indicateurs dits de suivi (pour le suivi opérationnel par les pilotes) et de performance (pour rendre compte à la direction des performances du SMQ au regard des objectifs stratégiques qu’elle a fixé (politique qualité)).
De plus en plus d’entreprises, face à la multiplicité des données et du suivi qui va avec, en font le choix. Cette question se pose souvent dans des entreprises « matures » du point de vue de la qualité, cad qui ont du recul sur la notion d’indicateurs. Je pense comprendre que vous en êtes
!Du recul certainement, mais qui engendre un manque de suivi de ces dits indicateurs.
C’est pour cela qu’un travaille est effectué afin de simplifier la revue de processus, pour se concentrer sur l’essentiel des indicateurs.
Mais le problème se pose sur sur la définition du processus. Je bascule la vers une autre problématique mais qui est la base d’une démarche qualité. Etant encore novice, la difficulté est de définir les processus dans l’entreprise, pour ne pas être dans une logique service=processus qui entraîne une nullité de la démarche que vise à décloisonner ce système, pour y mettre des indicateurs transversaux.
C’est je pense la que l’on peut différentier indicateurs de service (achat, rh, production..) et vraies indicateurs processus.
Pour autant, on peut alors se retrouver avec deux système de management dans un même organisme, a savoir un management par service avec bilan mensuel interne, budget propre et outils de suivi, et un management par processus avec revue de processus, revue de direction, documents…
Sans parler du pilotage de ces processus qui entraîne de nombreux conflits hiérarchiques,( pilotes qui surveille chef de service!!) et de la résistance forte à la démarche qualité.
Mais je pense que cette problématique se retrouve dans tout organisme ISO 9001.
Bonjour Olive,
Je crois que la définition d’indicateurs de performance ou la réalisation des audits ne constituent que des outils essentiels à mon avis pour permettre l’évaluation et la maîtrise des processus.
Je crois comprendre qu’il y a une méfiance de la part des acteurs du processus par rapport au SMQ, je me permet de vous dire que c’est le 1er obstacle qu’il faut régler en trouvant les méthodes adéquates pour que le SMQ soit porté par ces acteurs (surveiller, mesurer, améliorer et maîtriser) sans cela toute approche reste inefficace (définition d’indicateur ou pas , audit…) et pire, considérée comme une ingérence, trop bureaucratique voire un frein au bon déroulement des activités.
Je crois qu’il faut remettre en cause l’engagement des différents acteurs dans la mise en place du SMQ et non la méthode et les outils qui permettent le cas échéant de l’améliorer.
Concernant les définition des indicateurs, elle est nécessaire pour évaluer l’atteinte des objectifs qu’on a fixé pour nos processus c’est essentiels pour pouvoir dégager les axes d’amélioration, il faut juste faire en sorte de définir des indicateurs clés et pertinents en adéquation avec ces mêmes objectifs. Cette approche ne peut se faire sans la collaboration et l’implication des pilotes et acteurs des processus qui peuvent constater à travers la mesure et le suivi de ces indicateurs, l’amélioration des performances à tous les niveaux de leurs activités. ils seront,pas conséquent, le moteur de la performance dans l’entreprise et les garants du SMQ et comme ça notre mission est accomplie autant que qualiticiens
Cordialement
KHassen
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