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Je l’ai vu également. J’ai pas souvent eu l’occasion de faire des procédures “Sécurité”, mais la problématique de départ n’est pas tant “comment on fait pour avoir un permis feu”, mais plus “comment se protège-t-on du risque incendie”.
Une procédure, par définition, c’est chiant (faut finir la phrase pour comprendre le propos)… on l’a lis pas (ou en diagonale) car on connait notre métier. Donc autant qu’elle soit lisible et qu’elle apprenne 2 ou 3 trucs à son lecteur.
Je me permettrais pas de dire que je sais tout (loin d’être le cas) et que c’est la seule chose à faire, mais j’ai refait notre procédure de gestion des NC (le contexte est particulier, pour moi les NC clients et produits n’existent pas, ou sous une forme différente… enfin bref, ce n’est pas le propos) de la manière suivante :
> Définition ( un peu de blabla sur ce qu’est une NC ou un dysfonctionnement et les 9 catégories (enfin 8 + Autres)).
> Tableau : une ligne par type (la source), le mode de collecte, la synthèse des données, l’analyse.
Un exemple, l’une des sources (on part du principe qu’une NC ou un dysfonctionnement est une source pour l’amélioration continue) est Informatique (un logiciel qui s’ouvre pas lors d’une demande client, au pif), la collecte est faite par le service info (des tickets par mail) et traitée en temps réel. Une synthèse est faite chaque année (redondance des problèmes => service Qualité pour analyse de cause) et la partie Analyse et Amélioration est entièrement géré par une activité du processus support (oui c’est un gros processus support).
Ça couvre les dysfonctionnement “métier et produit”, mais également les problèmes “politique” (les risques et opportunités stratégiques), les points négatifs des audits, les remontées d’infos diverses… Et après, chaque processus se débrouille (plan d’actions, indicateurs…).
De plus, certains exemples de support peuvent être dans la réalisation ou le pilotage. Les processus QSE peuvent être des supports…
C’est difficile de généraliser, il y a 3 types de processus qui doivent être définis en fonction du métier et du fonctionnement de l’organisation. Si je prend la conception, c’est du support pour une entreprise, le cœur de métier pour une autre. J’ai récemment pu comparer notre cartographie avec une autre (même activité, même organisation) et les choix sont complètement différents…
Bonjour,
Si je peux me permettre un avis, ça ne dis pas grand chose…
Généralement les non conformités décelées, après analyse au laboratoire, sont détectées au niveau de la chaîne de production notamment au niveau des cuves de stockage. Sont souvent liés à l’augmentation de (xxx) qui est très fluctuant en fonction du temps mais qui n’a aucune répercussion sur la salubrité du produit lui-même.
Le produit non conforme subit un retraitement afin de ramener son xxx conforme.
Le produit est par la suite réanalysé et libéré.
Je n’ai rien compris à la première phrase… Toutes les procédures de gestion des NC que j’ai faites étaient sous forme de tableau avec le type de dysfonctionnement, le mode de gestion, l’enregistrement.
La procédure doit refléter le mode de traitement pour toutes les non-conformités qui pourraient arriver sur le produit (ou qui pourrait altérer le produit). Elle ne devrait pas être aussi limitée ?
J’aurais juste une interrogation subsidiaire, nous avons une procédure de maîtrise des documents (qui date de 2014, je pense à la mettre à jour mais pour l’instant elle fait son travail) et un inventaire des documents (fichier Excel, très lourd et peu compréhensible, pas toujours mis à jour). Pour moi, la procédure est à mettre à jour mais elle est nécessaire (ne serais-ce que pour les règles de base sur l’utilisation de l’intranet et la formalisation de certains documents), mais l’inventaire…
Donc la question, avez-vous un inventaire des documents ? Si oui, comment le faire “vivre”, si non, peux-on tous mettre dans la procédure (par type de document, délais d’archivage, approbateur, lieu de stockage) ?
ps : j’aurais pu créer un nouveau sujet mais ça reste dans la continuité de ce qui était évoqué précédemment.
Bonjour,
On peut distinguer plusieurs types d’audits internes :
– Produit : à chaque étape, est-il conforme ?
– Processus : sa performance est-elle démontrée ?
– Projet (ou organisation, service… ce que l’on veut) : ce “truc” atteint-il ces objectifs, suit la procédure et permet d’avoir un produit / une prestation conforme ?
Récemment on a fait un audit interne sur un service en pleine réorganisation, puis sur la version 2015 de l’ISO, et sur une formation qui a changée de site. Ce qu’attend à minima l’ISO (et qu’il faut démontrer à l’auditeur), c’est que tous les processus et toutes les exigences de la norme soient vérifiées entre deux renouvellement. Et plus un produit, une activité d’un processus ou n’importe qu’elle truc va être critique (pour la conformité du produit et la stratégie de la direction), plus il faut le suivre et donc, l’audité.
En espérant avoir donné des éléments de réponse. Ces audits doivent être planifiées, c’est une donnée de sortie de la revue de Direction d’ailleurs. Les programmes et résultats doivent être enregistrées aussi.
Bonjour,
La procédure de gestion documentaire n’existe plus dans la version 2015, donc déjà ça répond à la question “est-ce obligatoire” par un grand Non (mais je n’ai pas dit qu’elle n’est pas nécessaire).
Mais d’une manière générale, non, c’est par utile. Mais il faut s’assurer que les lecteurs et utilisateurs comprennent les modifications. Tu peux avoir cette information dans ton “répertoire des documents Qualité”, avec une colonne “dernière modifications”. En plus, les anciennes versions sont archivées (en théorie) donc il est possible de suivre les modifications. Où elles apparaissent en rouge ou avec un trait dans la marge…
Bonjour,
Voici quelques temps que je n’étais revenu sur ce forum. Ma curiosité m’a amenée à lire les différentes réponse à ce Sujet qui date un peu mais qui est revenu en haut de liste récemment.
Je suis assistant Qualité dans une école d’ingénieur qui est certifiée depuis fin 2014 (et suivi par un cabinet de consultant depuis 2012) et, très logiquement, nous avons un audit de renouvellement en Décembre avec la version 2015. J’ai pris le poste en Septembre dernier suite au départ de la précédente assistante et du Directeur Qualité, la Direction a considéré le système assez mature pour se passer de deux personnes à temps plein mais a également augmenté le niveau de l’assistant.
Les modifications apportées au système ont été principalement basées sur les risques et opportunités (intégrer dans les revues de processus) et un changement de “mode” (de SMQ pour la certification, on passe à un SMQ pour s’améliorer… je schématise un peu). De plus plusieurs problèmes se posent à nous, avec notamment un turn-over important des pilotes sur certains processus et une échelle de temps très lointaine de ce que j’ai connus dans l’industrie (au semestre a minima, voir à l’année).
Les principaux sujets sur lesquels j’éprouve des difficultés sont les suivants (et là je me rend compte que j’aurais pu créer un nouveau sujet… mais bon) :
> la gestion des connaissances (§ 7.1.6), un groupe de travail est formé depuis Mars mais il est assez difficile d’intercaler un projet vaste et très typé “Qualité” parmi toutes les réorganisations en cours. L’idée est d’identifier les types de connaissances et les risques de pertes. Cependant le lien avec les parcours d’intégration, les fiches de services et les entretiens professionnels ont un peu de mal à passer.
> la planification des audits, qui n’est théoriquement pas un points de blocage… l’idée première était d’auditer l’ensemble des processus et des exigences normatives sur 3 ans, avec une particularité pour les 2 processus concernant l’Enseignement (tout les ans). Tout en mettant en avant les formations en cours de réorganisation (suivi des indicateurs, vérification de leur performance…).
> le suivi des actions, les pilotes changeant souvent et l’échelle de temps étant importante, une action peut ne pas être suivie pendant 6 mois en que, pouf…, changement de Pilote avec une passation très succincte (si je prend mon cas, le SMQ est passé de deux animateurs chevronnés à un seul sans aucune transmission d’information hormis des calendriers des tâches avec des trous et des projets en cours sans informations depuis Décembre 2016). Du coup les pilotes (cela concerne deux processus très stratégiques…) sont un peu perdu. Un exemple : un projet de suivi de la Charte Marianne initié en 2012, arrêté en 2014 faute de moyens attribué et un chef de projet très chargé. Mais cela figure toujours dans le plan d’actions. Idem avec des indicateurs dont les résultats précédents sont aberrants (imaginé, un taux d’étudiants embauchés après diplôme dans la même entreprise où ils ont fait leur stage à près de 50%… lorsque le pilote a mis à jour cet indicateur, ça tourne autour de 10% (ce qui est pas trop mal, mais du coup très largement en dessous de l’objectif).
Je vais m’arrêter là, mais vous avez compris. Si quelqu’un a un partage d’expérience, de bonnes pratiques, à me faire et qui se rapproche des problématiques énumérées ci-dessus, je suis preneur (même sur la démarche Qualité dans l’enseignements / la formation d’une manière générale).
A bientôt.
Pardon, pour moi le terme “sensibilisation” et “formation obligatoire à la sécurité dans le code du travail”, c’est pareil… Sauf que si je laisse pensé à la direction et aux travailleurs que c’est juste une obligation légale plutôt que quelque chose d’utile pour pas qu’ils finissent aux urgences tout les 4 matins, je trouve ça un peu mieux…
Jusqu’à maintenant, j’ai vu un peu de tout (de très bonnes idées) :
– Fumigène dans un local archive ;
– Bon vieux déclenchement d’alarme incendie ;
– Dire à un stagiaire de simuler un malaise ;
– Renverser quelque chose en faisant croire que c’est très toxique…
Faut faire preuve d’un minimum d’imagination (et ne prévenir que les grands chefs… en fonction de leur sensibilité).
Je suis tombé sur une discussion similaire datant de 2012 et du coup, je vais y aller de mon petit avis.
C’est vrai que dans l’inconscient collectif, Responsable = Cadre = Manager d’équipe et Responsable QSE = responsable de la Qualité, de la Sécurité et de l’Environnement. Et tout le monde ici s’accorde à dire que tout ça est l’affaire du chef (la Direction pour les puristes).
Je me suis reposé cette question hier en réécrivant mon CV (fin de CDD oblige), l’intitulé de mon poste actuel étant Responsable QSE (sous-entendu, celui qui fait dès que quelque chose ayant un rapport avec la qualité, la sécurité et l’environnement arrive dans l’entreprise) et celui de ma précédente formation également, c’est très difficile de s’en détacher, pourtant les entreprises cherchant des RQSE recherche en fait des Ingénieurs Qualité expérimentés, ou des Chefs de Service S/E. Et de toute façon, peu importe l’intitulé, le job est le même.
“Animateur QSE” (ou l’un des trois, ou deux des trois) a une connotation de bas d’échelle (comme “technicien”) et les termes Préventeur et Qualiticien sont plutôt utilisés dans les activités de consulting. Les entreprises ont besoin de hiérarchisation et d’appellations standard (Président – Directeurs – Responsables – Chefs de quelque chose – Re-chefs de quelque chose de moins gros et Opérateurs / Ouvriers / Agent de prod…).
Je n’ai pas vu le terme de “coordinateur”… celui-là je l’aime beaucoup que nos métiers n’ont besoin que de ça, une personne coordonne les services de l’entreprise dans le but de satisfaire les
clientsparties intéressées et de prévenir les risques pour la sécurité des personnes et préserver l’environnement.(j’arrive un peu après la bataille mais bon… j’aime bien dire des futilités).
La formation à la sécurité est obligatoire pour le code du travail et doit inclure certains points particulier. L’utilisation d’engins de levage (accompagnant dans ce cas) doit faire partie de cette formation.
Dans la pratique, mieux vaut définir lors des sensibilisations les règles d’utilisation, car jusqu’à maintenant j’ai toujours vu ce type d’équipement en “libre service” (bon des fois même les chariots élévateurs le sont, mais c’est un autre problème).
Bonjour,
Vous avez parfaitement raison, mais dans l’inconscient collectif, signé “Responsable Qualité” (ou QSE) a du poids, contrairement au termes Animateur, Préventeur (SST), Chef de Service…
Après c’est une prise de conscience collective envers le reste du personnel… Et surtout, juste un titre marqué en signature des mails et en haut du bulletin de salaire.
Alors, de manière générale la norme ISO 9001 v. 2015 (et toutes les autres normes ISO d’ailleurs) ne diras jamais d’utiliser un outils spécifique (hormis les normes “techniques”, type TS 16949 ou 9100, après ce seront les normes “sectorielles” qui diront quoi utiliser exactement). La 9004 pourrait orienter le choix des outils.
En “Qualité”, tout et n’importe quoi peut être un outil. D’un tableau déclinant les axes de la politique Qualité pour assurer de la pertinence des indicateurs, à la fiche de présence et les évaluations des formations comme preuve. Je te conseille un livre intitulé “La Boite à outils Qualité” (et tout les bouquins de ce type).
Pour chaque exigence de la norme, il existe pléthore d’outils. En ce qui concerne le tableau de bord… tout les indicateurs pertinents sont à mettre dedans (en fonction des interlocuteurs à qui est destiné ce Tableau de Bord).
Bonjour,
Ce fut justement le thème de ma soutenance de fin d’étude il y a quelques mois (l’intégration de la version 2015)… Le principal problème est qu’il faut plusieurs années de pratique pour établir une démarche pas à pas (ce qui est le cas pour la version 2008 ou encore les SMS selon l’OHSAS 18001). Vu que la norme entre peu à peu en application, tu trouveras difficilement de bons ouvrages. Mais cette version 2015 ne révolutionne pas l’approche Qualité (tout dépend de la lecture…), elle intègre des concepts supplémentaires à cette approche (le risque, l’intelligence économique).
Comme l’explique précédemment Polo, le fait de se placer en “mode projet”, de réaliser un audit pour identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise puis d’intégrer le concept de Plan d’action, c’est un excellent début. De toute façon, ton entreprise remplie déjà certaines exigences, et d’autres auront juste besoin d’être formalisées (le plan d’action en est souvent un bon exemple).
L’important étant de fédérer autour de cette démarche, de ne pas brusquer les choses (la résistance au changement, c’est terrible). Un planning étape par étape permet de voir où l’entreprise va.
En somme, les différentes étapes :
– Planifier le projet (diagnostic (SWOT par exemple… sorte d’audit préliminaire), échéances, planning, objectifs, lancement de la démarche, politique Qualité, Cartographie des Processus). Selon la connaissance de l’entreprise de la “Qualité”, une présentation de la norme ou des groupes de travail / de réflexion sur la norme et le concept de Qualité peut être utile… les exigences, les objectifs, le pourquoi de la démarche… ce qu’il faut pour donner envie aux autres d’y aller (c’est pas le plus simple).
– Déployer** (analyser les écarts, l’existant, mettre en place les documents obligatoires*, définir les méthodes de travail et les procédures*, mettre en place les indicateurs permettant la vérification des processus)
– Contrôler (audits internes, validation de l’application des documents, mesurer les écarts et établir un plan d’action, vérifier l’adéquation des indicateurs et des processus)
– Améliorer (mettre en place et suivre les revues de direction, les comités de pilotages*, suivre les plans d’actions…).
* : la version 2015 impose très peu de documents, cependant certains restent des outils à part entière. Ils peuvent être utile… comme le manuel Qualité ou les définitions des processus par exemple… certaines procédures également…
** : le déploiement se fait en intégrant les “nouveautés”, pour moi, les éléments sont les suivants :
– Identifier le contexte de l’entreprise et préparer les outils “de Direction” (un outil comme le PESTEL est utile). Construire un plan d’action permettant d’adapter la communication avec toutes les parties prenantes (communication des objectifs en interne, maitrise des achats, retour d’expérience client, gestion des aspects réglementaires), de maitriser les risques et d’accroitre les opportunités avec chacune d’elles.
– Analyser et réviser (voir construire) la politique Qualité
– Inclure le risque “Qualité” (et en profiter si ce n’est pas le cas pour mettre les risque SE) dans les projets et les processus.
– Gérer la communication ascendante et descendante
En espérant que cela te donne des éléments de travail… Il faut prévoir un an d’adaptation entre les versions 2008 et 2015 (source Auditeur IRCA)… bon travail.
Edit 5/04/16
1- Pour moi on peut s’inspirer des démarche “2008”. Mais il va falloir quelques années pour avoir un bon recul sur la mise en place de cette version 2015.
2- Tout dépend des entreprises… certaines n’ont aucun plan d’actions formalisé et ne suivent rien (j’ai essayé de prendre en considération toute les hypothèses possible). Pour moi il existe un plan d’action global (celui revue tout les mois en COPIL dans mon cas) et un par processus qui permet de suivre les “points chauds”.
3- Le problème est que la norme est soumise à l’interprétation de chacun (notamment quand je dit “très peu de document”… ça ne veut pas dire que pour répondre à ses exigences il n’en faut pas, bien au contraire).
4- Du coup non, il faut intégrer les exigences comme elles viennent dans la norme… j’ai généraliser mon cas.
5- Désolé d’avoir heurté ta sensibilité la dessus. J’ai pris l’habitude de mélanger les trois thématiques, pour moi les exigences et les outils sont les mêmes (quasiment), un SMQ prend en compte la sécurité et l’environnement (c’est du moins ce que j’ai voulu faire dans mon entreprise afin de pouvoir réfléchir dessus, car de base il n’y avait absolument rien).
6- Tout dépend de l’état d’esprit, du point de départ et de la complexité de l’entreprise. Certains ont révolutionné leur entreprise en 3 mois, d’autres patines depuis 2 ans (mon cas ^^) car les priorités changent et la situation est assez complexe.
J’ai donné quelques arguments par rapport à mon expérience et ma situation… Histoire que notre ami puisse dégrossir son projet en étapes et ait une vision de comment ça peut se passer.
